Цели и принципы делегирования полномочий. Делегирование (сущность, правила и принципы)
Искусство управления - это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий - один из главных навыков эффективного руководителя.
Брайан Трейси - известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха - вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.
1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя
Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.
А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.
2. Делегируйте постепенно
Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.
3. Делегируйте задачу целиком
Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.
У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.
Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.
4. Ожидайте конкретного результата
Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.
5. Стимулируйте участие и обсуждение
Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством - повышается стремление выполнить работу хорошо.
6. Делегируйте полномочия и ответственность
Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.
7. Оставьте исполнителя в покое
Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.
Способность делегировать задачу - ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.
Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .
Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.
Что такое делегирование и что значит делегировать
Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.
Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.
Пример делегирования полномочий:
Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.
То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.
По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.
Цели делегирования
Делегирование преследует три главные цели:
- Уменьшить нагрузку на руководителей;
- Повысить эффективность работы всех звеньев;
- Увеличить заинтересованность работника.
Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.
Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.
Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.
Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.
Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов
Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.
Вот эти принципы:
- Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
- Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
- Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
- Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
- Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
- Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.
Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.
Виды полномочий и централизация управления
Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.
Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.
Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.
Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.
В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.
Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.
Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.
Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил
Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.
Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:
- Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
- Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
- Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
- Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
- Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.
Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.
Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.
Что не следует доверять подчиненным
Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.
Не следует доверять подчиненным:
- Постановку целей организации;
- Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
- Контроль за результатами направления;
- Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
- Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
- Делегирование полномочий.
При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.
К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.
При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.
Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.
Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.
Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.
И именно в эту задачу входят и остальные:
- Делегирование полномочий;
- Создание рабочей атмосферы;
- Контроль за деятельностью работников;
- Анализ получаемой информации.
Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.
Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках
топ-менеджера. Он подразумевает
передачу задач и полномочий
подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом.
К сожаленью, в нашей
стране мало успешных примеров делегирования. Половина руководителей полностью отказываются от этого
метода, другие без разбора «сваливают задания» на подчиненных.
Такое извращенное отношение к делегированию
является преградой на пути
к развитию
компании, так как правильное делегирование позволит руководителю освободить время для решения стратегических задач.
Когда нужно делегировать полномочия?
Топ-менеджер
несет ответственность за работу
всего подведомственного отдела. Важно понимать, что даже при делегировании полномочий ответственность за качественное
выполнение работы остается на нем.
Делегировать свои полномочия руководитель должен в трех
случаях. Во-первых,
когда подчиненный сделает работу лучше него. Поскольку сейчас время узких специалистов, не бойтесь
признаться себе и остальным
в том,
что рядовые сотрудники в чем-то
разбираются лучше Вас. Главное – правильно использовать потенциал работников.
Во-вторых, когда занятость руководителя не позволяет
ему самому заняться возникшей проблемой. Вы руководите
определенным подразделением компании, однако никто не ждет,
что Вы всю работу будете делать самостоятельно.
В-третьих, когда делегирование позволяет руководителю освободить время для выполнения важных дел, которые требуют незамедлительного исполнения.
Чего боятся руководители?
Некоторые руководители не желают
делегировать свои полномочия подчиненным по следующим причинам:
1) Считают, что сделают лучше.
Весьма распространенное заблуждение среди топ-менеджеров. Однако оно опасно тем, что Вы утонете в мелких
делах, забыв о своих
непосредственных обязанностях.
2) Неумение руководить.
Руководители без навыков менеджмента решают сиюминутные, текущие задачи, а решение
стратегических задач откладывают в дальний
ящик. При таком
руководителе компания, как правила, начинает «умирать».
3) Недоверие.
Сотрудники в своей
работе ориентируются на действия
своего руководителя. Отсутствие доверия с его
стороны приведет к потере
доверия со стороны
работников.
4) Боязнь рисковать.
Некоторые руководители убеждены, что при выполнении переданных задач, сотрудники не будут
чувствовать всю полноту ответственности за результат,
и как
следствие эффективность работы будет минимальной.
5) Отсутствие механизма контроля
, необходимого для своевременного оповещения руководителя о результатах
работы.
Почему сотрудники не хотят
выполнять работу начальника?
Наряду с нежеланием
руководителей делегировать полномочия, сотрудники не желают
брать на себя
обязанности. В большинстве
случаев они избегают ответственности и даже
выдвигают аргументы для ее ограничения.
Происходит это потому, что:
1. подчиненные предпочитают узнать у руководителя
как решить ту или иную проблему, чем принимать решение самостоятельно;
2. сотрудники бояться критики и наказания
за совершенные
ошибки;
3. отсутствие у работников
необходимой информации и ресурсов;
4. большой объем работы, работник не может
выполнять дополнительные поручения;
5. недостаточно квалификации для эффективного выполнения поручений;
6. отсутствие дополнительной мотивации за дополнительную
работу.
В качестве дополнительной мотивации может быть прибавка к зарплате,
повышение по службе, необычные звания, грамоты и благодарности.
7 правил
эффективного делегирования
Для руководителей, которые хотят эффективно делегировать свои полномочия, я сформулировал
несколько правил:
Правило 1.
Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным
для выполнения порученных задач.
Правило 2.
Не выполняйте работу за исполнителя,
а только,
если есть необходимость, помогайте.
Правило 3.
Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.
Правило 4.
Установите сроки начала и завершения
работы. Большие задания разбейте на этапы.
Правило 5.
Обучите подчиненных новым обязанностям.
Правило 6.
Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии
с иерархией
управления.
Правило 7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное
выполнение порученных им задач.
Типичные ошибки при делегировании полномочий
Соблюдайте правила делегирования, и тогда
Вам удастся избежать распространенных ошибок:
Неумение объяснять задание.
Между тем, точность и полнота
описания проблемы, а также
емкость формулировки задания, влияет на качественное
выполнение.
Отказ от использования
обратной связи.
Даже при передаче задач другому сотруднику, продолжайте контролировать ее выполнение.
Попросите, например, показать промежуточные результаты исследования и т.п.
Недовольство работой подчиненного.
Конструктивную критику и полезные
рекомендации высказывать можно. Но никогда
не выражайте
свое недовольство тем, как складывается ситуация, если у вас
нет конкретных предложений по ее улучшению.
Боязнь уронить авторитет.
Признавать компетентность сотрудников в некоторых
вопросах очень важно. И когда
в следующий
раз Вы скажете, что знаете единственно правильное решение, вам поверят намного легче.
Знаете ли Вы успешные примеры делегирования полномочий?
Для того чтобы делегирование полномочий было максимально эффективным и приводило к решению поставленных задач, руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами.
1. Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер.
Помимо того, что «картинка» образа результата руководителя - постановщика задачи и «картинка» сотрудника-испол- нителя должны быть идентичными, руководитель должен четко понимать «вторичные» эффекты или цели этого шага:
- освободить время для решения более важных задач, требующих его (руководителя) участия;
- провести диагностику сотрудника, проверить его компетентность, способности в определенной сфере;
- развить сотрудника в профессиональном и личностном плане;
- подготовить кадровый управленческий резерв;
- получить другие эффекты.
- 2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно.
Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после появления конкретной задачи, рабочего плана на бумаге или в голове. Так уж сложилось в нашей отечественной управленческой культуре, что у большинства задач, которые руководитель ставит сотруднику, сроком исполнения значится «вчера». Конечно, современные бизнес-реалии таковы, что управленцу необходимо быстро реагировать на возникающую ситуацию, принимать решение и ставить сотрудникам соответствующие задачи для выполнения. Безусловно, в отдельных случаях для поддержания у сотрудников необходимого «рабочего тонуса» можно и даже необходимо создавать обстановку временного цейтнота, так называемый «дискомфорт в комфорте». Но такая «будоражащая», «бодрящая» ситуация не должна быть нормой организационной жизни.
Результатом постоянных «дерганий» сотрудников руководителем может стать:
- уход части сотрудников из организации;
- скрытый либо открытый саботаж подчиненных, игнорирование ими распоряжений руководителя;
- стрессы, конфликты и другие негативные организационные реалии, которые будут отнимать у руководителя большое количество временных и иных ресурсов.
- 3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных.
У каждого сотрудника (в том числе и у руководителя) есть своя дельта (диапазон) выполняемых им задач - от неэффективных до высоко эффективных. Нижняя граница этого диапазона начинается с легко выполняемых задач. Это, как правило, текущие задачи технического характера, отвлекающие руководителя (высококлассного специалиста) от выполнения более важных и сложных задач. Верхняя граница - задачи содержательно емкие, требующие большого количества временных, личностных и интеллектуальных ресурсов на их выполнение. Между этими двумя крайними границами лежит спектр задач, действительно требующих включенности и активности самого руководителя. При этом задачи, которые руководитель либо высококлассный специалист решает быстро, представляют определенную сложность для выполнения рядовыми сотрудниками. Причем степень этой сложности у каждого сотрудника своя. Руководитель может поручить выполнение задачи конкретному сотруднику, твердо зная, что она ему по силам, что он точно ее выполнит, ибо не раз решал задачи подобной и более высокой степени сложности. Но пользы от такого решения ни этому сотруднику, ни руководителю, ни всему структурному подразделению в долгосрочной перспективе будет немного.
Идеальным является вариант, когда руководитель ставит задачу сотруднику с входом в «зону его ближайшего развития», т.е. на уровне, несколько превышающем его актуальные (текущие) возможности и способности. Предполагается, что сотрудник должен приложить определенное интеллектуальное, волевое, физическое, коммуникативное и иное усилие для выполнения поставленной задачи. То есть «превзойти самого себя». Без определенного уровня напряжения развитие, качественное изменение, рост сотрудника невозможны. Для того чтобы распределять задачи между сотрудниками, сообразуясь с их возможностями и способностями, руководитель должен знать актуальные возможности и способности своих подчиненных и быть твердо нацеленным на их профессиональный рост и качественное развитие всего подразделения.
Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.
4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.
Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.
5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий.
Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.
Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.
Американский менеджер Г. Дженин (1910-1997)
6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная (пролонгированная) процедура.
Со временем задача, делегированная сотруднику для выполнения, может перейти в перечень его функциональных обязанностей. Если руководитель имеет такую долгосрочную цель, ему необходимо уяснить, насколько успешно данный подчиненный может с этой задачей справиться. Оказывая ему помощь и поддержку при первоначальном выполнении задачи, анализируя положительные моменты и недостатки в работе подчиненного, руководитель добивается необходимого уровня качества и может внести выполнение данной задачи в функционал (должностные обязанности) подчиненного.
7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику.
Это положение связано с подготовкой сотрудника к получению данной задачи в свои функциональные обязанности. Однако руководителю необходимо помнить о создании устойчивости своего структурного подразделения за счет взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, руководствуясь интересами подготовки конкретного сотрудника, руководитель не должен упускать из вида других своих подчиненных.
8. Не следует, во избежание недоразумений и возникновения конфликтной ситуации, поручать для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам.
За каждое конкретное дело должен отвечать один человек - организатор этого дела, но многие руководители не предоставляют ему таких полномочий по целому ряду причин. Главная из них заключается в том, что руководители опасаются в полной мере делегировать права кому-то одному из своих подчиненных.
Если за ошибку отвечает больше одного человека, виноватых не найти.
«Законы Мерфи»
Когда задача, поставленная руководителем двум различным сотрудникам, интересная, статусная, между ними может начаться борьба как за ресурсы для ее выполнения, так и за внимание со стороны руководителя. Если же задача малопривлекательная, излишне рутинная, требующая значительных усилий сотрудников, то, скорее всего, она решена вообще не будет.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия – это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.
Делегирование полномочий – это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство1. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах. Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование представляет собой средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.
Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: 1. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
2. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функ-ционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с дру-гой стороны – поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Делегирование – действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет – делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это – объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:
1. ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы;
2. естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение – «Я сделаю лучше». Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.
2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.
4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение цели1
Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько.
1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.
5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.
6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.
Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное ранее опасения – следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое.
1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, т.е. руководить.
Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины.
Ошибки делегирования. Знание их может помочь выработ-ке своего собственного стиля делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить. 1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование: показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу; позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчи-ненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, не-сдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликат-ном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
5. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
6. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
7. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчинённых является именно руководитель.
Основные требования к делегированию полномочий. Сначала выясним, что можно делегировать, а что – нет. Делегировать в любом случае надо:
1) рутинную работу;
2) специализированную деятельность (т.е. ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
3) решение частных вопросов;
4) подготовительную работу (проекты и др.).
Вообще в каждом случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут де-лать сотрудники, должны делать сотрудники.
Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:
а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.
Никогда не подлежат делегированию:
1) такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов;
2) мотивация сотрудников;
3) задачи особой важности;
4) задачи высокой степени риска;
5) необычные, исключительные дела;
6) актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
7) конфиденциальные задачи.
Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях – всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия.
Такое бывает:
f при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и др.);
f при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
f в кризисных ситуациях;
f в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников – важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Правила делегирования
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи. 3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный со-трудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный мажет принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недос-татки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений при-чин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, т.е. до тех пор, пока не увидите, что могут воз-никнуть серьезные осложнения.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, ко-торые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному – непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
1. Дайте определение понятия «управленческий труд».
2. Каковы основные свойства управленческого труда?
3. Что означают «тайм-менеджмент»?
4. Приведите классификацию управленческого труда для различных групп работников.
5. Назовите элементы виды решений, принимаемых руководителем.
6. Что такое делегирование полномочий?
7. Перечислите основные особенности делегирования полномочий.
Задание 1. К каким группам управленческого персонала относятся работники следующих должностей: начальники цехов, начальники участков, бухгалтеры, технологи, мастера, экономисты по труду, техники-конструкторы, начальник планового отдела, секретарь-референт, чертежник, кассир, энергетик це-ха, архивариус, зам. директора по персоналу, социолог? Выполнением какого вида умственного труда они пре-имущественно заняты?
Задание 2. Какую форму регламентации вы предложите для следующих элементов организации труда специалистов и технических исполнителей?
f перечень выполняемых работ;
f организация рабочих мест;
f условия труда;
f уровень квалификации работника;
f организация трудовых процессов и методы выполнения работ, носящих творческий характер.
Задание 3. Какие из перечисленных факторов улучшат интенсивное использование управленческого персонала и какие из них будут одновременно оказывать влияние на уменьшение численности управленческого персонала:
f повышение квалификации специалиста;
f расширение совмещения должностей;
f сокращение потерь и непроизводительных затрат рабочего времени;
f повышение технической оснащенности труда;
f укрупнение производственных участков;
f приведение численности специалистов в соответствие с установленными нормативами;
f слияние некоторых отделов.
Интернет-ресурсы
1. http://www.budgetrf.ru – Бюджетная система РФ.
2. http://www.chelt.ru – Журнал «Человек и труд».
3. http://www.marketing.spb.ru – Энциклопедия маркетинга.