Конструктивные и деструктивные последствия конфликта. Причины конструктивных и деструктивных конфликтов
Поскольку в ходе конфликта разрешаются противоречия, происходит поиск путей выхода из тупиковой ситуации, то возникает вопрос о его функции - положительной или отрицательной, плохой или хорошей. С обыденной точки зрения здесь может быть дан только отрицательный ответ, потому что конфликт связан с такими явлениями, как бытовые ссоры и неурядицы, служебные неприятности, межнациональные, территориальные, общественно-политические противостояния и противоборства, связанные со страданиями и потерями. Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного. Но при более внимательном взгляде вырисовывается другой подход, другая точка зрения, согласно которой конфликт не только негативное социальное явление, но также еще и позитивное. Ход рассуждений здесь примерно следующий. Да, конфликт это нежелательное явление, начинающее разъедать нормально функционирующую социальную систему, но в его ходе появляются такие силы, которые смогут вернуть ее в состояние баланса и стабильности, а также поддержания ее в устойчивом состоянии.
Все конструктивные (как впрочем и отрицательные) функции конфликта, с определенной степенью условности и в целях удобства изложения материала, можно разделить на:
1) общие функции конфликта - имеют место на различных уровнях социальной системы;
2) функции конфликта на личностном уровне, которые касаются влияния конфликта непосредственного на личность.
Общие конструктивные функции конфликта
1 Конфликт является способом обнаружения и фиксации противоречии и проблем в обществе, организации, группе. Кроме того, конфликт свидетельствует о том, что эти противоречия достигли уже большой зрелости и необходимо принимать неотложные меры по их устранению. Таким образом, всякий конфликт выполняет информационную функцию, дает дополнительные импульсы к осознанию своих и чужих интересов в противоборстве.
2 Конфликт является формой разрешения противоречий. Его развитие способствует устранению тех недостатков и просчетов в социальной организации, которые привели к конфликту.
3 Конфликт способствует снятию социальной напряженности и ликвидации стрессовой ситуации, помогает “выпустить пар”, разрядить обстановку и снять накопившуюся напряженность.
4 Конфликт может выполнять интегративную, объединительную функцию. Перед лицом внешней угрозы группа использует все свои ресурсы для сплочения и противоборства с внешним врагом. Кроме того, сама задача решения возникших проблем объединяет людей. В поисках выхода из конфликта вырабатываются взаимопонимание и чувство причастности к решению общей задачи.
5 Разрешение конфликта приводит к стабилизации социальной системы, ибо при этом ликвидируются источники неудовлетворенности - Стороны конфликта, наученные «горьким опытом», в будущем будут больше расположены к сотрудничеству, нежели к конфликту. Помимо этого, разрешение конфликта может предотвратить более серьезные конфликты, которые могли бы иметь место, если бы данный конфликт не случился.
6 Конфликт интенсифицирует и стимулирует групповое творчество, способствует мобилизации энергии для решения стоящих перед субъектами задач. В процессе поиска путей разрешения конфликта происходит активизация анализа трудных ситуаций, разрабатываются новые подходы, идеи, инновационные технологии и т.д.
7 Конфликт может служить средством выяснения соотношения сил социальных групп или общностей итем самым может предостеречь от последующих более разрушительных конфликтов.
8 Конфликт может служить средством для возникновения новых норм общения между людьми или помочь наполнить новым содержанием старые нормы.
Конструктивные Функции конфликта на личностном уровне
Здесь происходит влияние конфликта и на индивидуальные характеристики личности.
1 Конфликт может выполнять познавательную функцию по отношению к людям, которые принимают в нем участие. Именно в трудных критических (экзистенциальных) ситуациях и проявляются подлинный характер, ценности и мотивы поведения людей; не случайно говорят “друг познается в беде”. С познавательной функцией связана и возможность диагностики силы противника.
2 Конфликт может способствовать самопознанию и адекватной самооценке личности. Он может помочь верно оценить свои силы и способности и выявить новые, ранее не известные стороны характера личности. Он может также закалить характер, способствовать появлению его новых качеств, таких, как чувство гордости, достоинства и т.п.
3 Конфликт может помочь избавиться от нежелательных свойств характера, например, чувства неполноценности, покорности, раболепия и т.п.
4 Конфликт является важнейшим фактором социализации человека, развития его как личности. В конфликте индивид за сравнительно небольшой отрезок времени может получить столько жизненного опыта, сколько он, возможно, не получит никогда вне конфликта.
5 Конфликт является существенным фактором адаптации человека в группе, поскольку именно в конфликте люди в наибольшей степени раскрываются и можно с уверенностью сказать кто есть кто. И тогда личность либо принимается членами группы, либо, напротив, отвергается ими. В последнем случае, конечно, никакой адаптации не происходит.
6 Конфликт может помочь снять психическую напряженность в группе, снять стресс его участникам, если конфликт разрешается положительно для человека. В противном случае эта внутренняя напряженность может даже усилиться.
7 Конфликт может служить средством удовлетворения не только первичных, но и вторичных потребностей личности, способом ее самореализации и самоутверждения. Неслучайно А. С. Пушкин писал о том, что «есть упоение в бою».
Общие деструктивные функции конфликта
Они проявляются на различных уровнях социальной системы и выражаются в следующих последствиях.
1 Конфликт может быть связан с насильственными методами его разрешения, в результате могут быть большие человеческие жертвы и материальные потери. Помимо сторон, участвующих в военном конфликте, от него могут пострадать и мирные жители.
2 Конфликт может привести стороны противоборства (общество, социальную группу, индивида) в состояние дестабилизации и дезорганизации.
3 Конфликт может привести к замедлению темпов социального, экономического, политического и духовного развития общества. Более того он может вызвать стагнацию и кризис общественного развития, возникновение диктаторских и тоталитаристских режимов.
4 Конфликт может способствовать дезинтеграции общества, разрушению социальных коммуникаций и социокулътурному отчуждению социальных образований внутри общественной системы.
5 Конфликт может сопровождаться нарастанием в обществе настроений пессимизма и упадком нравов.
6 Конфликт может повлечь за собой новые, более деструктивные конфликты.
7 Конфликт в организациях часто приводит к снижению уровня организации системы, снижению дисциплины и эффективности деятельности.
Типичный пример конструктивного конфликта на уровне тела - поединок. На уровне психики - выяснение отношений. На уровне интеллекта - дискуссия. В поединке стороны выясняют, кто сильнее или какая техника и тактика более эффективна. Во время выяснения отношений определяется, кто прав, кто виноват. Во время дискуссии - кто умнее или чья картина мира ближе к истине.
Деструктивные функции конфликта на личностном уровне
Они выражаются в следующих последствиях.
1 Конфликт может оказывать негативное воздействие на социально-психологический климат в группе; могут, в частности, появиться такие негативные психические состояния, как чувства подавленности, пессимизма и тревоги, приводящие личность в состояние стресса. 2 Конфликт может привести к разочарованию в своих возможностях и способностях, к деидентификации личности.
3 Конфликт может вызвать чувство неуверенности в себе, потерю прежней мотивации и разрушение имеющихся ценностных ориентации и образцов поведения. В худшем случае в результате конфликта может наступить и разочарование, и потеря веры в прежние идеалы. А это может иметь уже совсем серьезные последствия - девиантное (отклоняющееся) поведение и как крайний случай - суицид. Не подлежит сомнению тесная взаимосвязь в нашем обществе в 90-х годах таких явлений, как рост числа социальных конфликтов, девиантного поведения и суицида. По суициду, в частности, наша страна стоит сегодня на одном из первых мест в мире.
4 Конфликт может привести к отрицательной оценке человеком своих партнеров по совместной деятельности, разочарованию в своих коллегах и недавних друзьях.
5 В качестве реакции на конфликт человек может “включать” защитные механизмы, демонстрируя при этом негативные для общения виды поведения, такие, как:
Отступление - молчание, отсутствие увлеченности, обособление индивида в группе;
Пугающая информация - критиканство, ругательства, демонстрация превосходства перед другими членами группы;
Жесткий формализм - формальная вежливость, буквоедство, установление жестких норм и принципов поведения в группе, слежение за другими;
Превращение дела в шутку. Этот принцип во многом противоположен предыдущему;
Разговоры на посторонние темы вместо делового обсуждения проблем;
Постоянный поиск виноватых, самобичевание или обвинение во всех бедах членов коллектива,
Таковы основные дисфункциональные последствия конфликта, которые (также, как и функциональные последствия) между собой взаимосвязаны и носят конкретный и относительный характер. Здесь уместно вспомнить известное положение: абстрактной истины нет, истина всегда конкретна. Победа одного чаще всего означает поражение другого.
Типичный пример деструктивного конфликта на уровне тела - драка. На уровне психики - скандал. На уровне интеллекта - спор. В драке каждый стремится разрушить тело соперника. В скандале - психическое состояние. В споре - картину мира.
Пример 1: в отделе маркетинга фирмы вспыхнула ссора, которая переросла в острый эмоциональный конфликт: один из сотрудников назвал другого - специалиста по инженерно-экономическим образованием и большим стажем практической работы - оскорбительным словом «халтурник», имея в виду, что тот, не довольствуясь своим высоким окладом, постоянно озабоченный подработки на стороне, поэтому переводит выполнение части своих обязанностей на коллег. Сотрудники отдела обеспечили «збуджувачеви спокойствия» дружескую поддержку, и руководитель фирмы был вынужден перевести его оппонента на другую работу.
Конфликт не обошелся без негативного последствия - необходимости поиска надлежащей замены опытному работнику. Но все закончилось хорошо, потому что сотрудники отдела проявили солидарность с теми из коллег, которые выступили выразителем общих интересов, осудили недобросовестное отношение к делу и стремление к выгоды для себя за счет других. И это еще больше укрепило их сплоченность, усилило важность правил группового поведения. Так часто происходит в жизни.
Пример 2: Шло совещание по лицензированию предприятий торговли в кабинете председателя Ассоциации предприятий торговли, где всеобщее одобрение получила деятельность универсама со вновь открытым кафе для массового питания и ночным баром. Диссонансом стало выступление инженера-технолога городской торговой инспекции Сазонова, сообщившего, что проведенные на днях анализы в кафе при универсаме выявили занижение калорийности пищи против нормы. Причиной этого могло явиться либо недовложение продуктов, либо нарушение технологии приготовления блюд. В связи с этим серьезным аргументом инженер-технолог Сазонов считает, что кафе не может быть лицензировано.
Выступление Сазонова вызвало негодование директора универсама Орловой, уже немолодой, но энергичной женщины, с большим опытом коммерческой работы. «Вы используете служебное положение для сведения личных счетов, - заявила она Сазонову и пояснила: - Мой магазин он часто посещал в обеденный перерыв и обедал у меня в кабинете. Но однажды я была занята и не смогла его обслужить, попросив его пообедать в общем зале кафе. Он обиделся на это, и его выступление в отказе на право лицензирования универсама субъективно».
Итак, налицо конфликт. Из сферы производственных отношений он переходит в сферу межличностных отношений. Прежде чем ему произойти, возникли конфликтная ситуация и инцидент.
Пример 3. Позитивная функция конфликта
В качестве примера приведем рассказ одной молодой женщины. Она вышла замуж очень рано, ей не было еще и девятнадцати лет. Ее избранник был старше ее на несколько лет, и, хотя был тоже молод, ей казалось, что он мудрее и опытнее. Возможно, именно это привело к тому, что, несмотря на хорошие отношения с ним, она чувствовала в душе какую-то стесненность, ощущала разделявшую их дистанцию. После рождения ребенка их отношения стали ухудшаться и наконец подошли к той опасной черте, после которой, возможно, их ждало расставание. Однако произошел тот, часто неожиданный прорыв, на который всегда остается надежда. Они стали выяснять свои отношения и в ходе этого откровенного разговора поняли друг друга. Рассказав эту довольно банальную историю, женщина добавила в конце: «Я так рада тому, что этот конфликт тогда был между нами. Потому что с тех пор мы с мужем стали абсолютно близкими друг другу людьми. Я могу ему все-все сказать, что у меня на душе».
Пример 4. Деструктивная функция
Два специалиста фирмы находились в состоянии «холодной войны». Вместо того чтобы работать в одной команде и указывать друг другу на ошибки, они втайне радовались чужим промахам. Это привело к тому, что не были во время устранены нарушения, допущенные в технологическом цикле, и вся партия продукции была изготовлена с неустранимым браком. Организация понесла большие убытки, был нанесен серьезный урон ее репутации.
Пример 5. Конструктивная функция
Митрофанов, племянник директора предприятия, был назначен в штат финансового отдела. Коллектив отдела знал, что Митрофанов - не простой сотрудник, поэтому все были уверены, что у начальника будет к нему особое отношение. Однако руководитель был человеком опытным и разбирался в психологии людей, избегал тактики применения двойных стандартов при оценке результатов труда своих подчиненных. Тем самым он сумел предотвратить конфликт, который мог бы возникнуть между Митрофановым и его коллегами.
Пример 6. Конструктивная функция
В фирме между двумя сотрудницами возник конфликт по финансовому вопросу; они вели себя очень агрессивно по отношению друг к другу, что отвлекало всех остальных от работы. Менеджер посчитал нужным вмешаться, дал им понять, что сам займется поиском решения, но совместно с ними, а пока временно переводит их в разные подразделения. Такая расстановка кадров устроила всех, в том числе и обеих сотрудниц. Таким образом, руководителю удалось ликвидировать конфликт.
Деструктивный и конструктивный конфликт
Конструктивный и деструктивный конфликт отличаются друг от друга своими последствиями для организации. Деструктивный конфликт связан с разрушительными и негативными последствиями (например, общее ухудшение атмосферы в организации или ухудшение взаимодействия между отдельными сотрудниками или подразделениями; уход из организации ценных специалистов и т.п.). Конструктивный конфликт связывается в первую очередь с возможностями развития и изменений. Управление конфликтами заключается в трансформировании потенциально деструктивного, разрушительного конфликта в конструктивный процесс изменений и развития, необязательно сопровождаемый техническим решением или улаживанием спорных вопросов.
Конфликты между руководителем и подчиненным и их особенности
Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный” Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа:
1) Субординационный характер отношений
2) Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений
3) Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов
4) Разбалансированность рабочего места
5) Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:
а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений; б) у руководителя много непосредственных подчиненных более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
6) Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
7) Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.
Среди субъективных причин конфликтов в звене “руководитель - подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины. Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными.
Условия и способы предупреждения конфликтов “по вертикали” Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:
психологический отбор специалистов в организацию;
стимулирование мотивации к добросовестному труду; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; ясные, конкретные и выполнимые задачи. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.
Трудовые конфликты и пути их разрешения
Трудовой конфликт представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.
Виды трудовых конфликтов. В зависимости от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить следующие трудовые конфликты: между трудовым коллективом и администрацией; между трудовым коллективом и профсоюзным комитетом; между администрацией и профкомом; между трудовым коллективом и руководством отрасли; между трудовыми коллективами разных организаций; между трудовыми коллективами и органами управления государства.
Предмет трудового конфликта: Условия труда (технология; нормирование; режим; безопасность и т.д Система распределения ресурсов (выплата заработной платы; расходование финансовых средств; распределение полученной прибыли; участие работников в управлении капиталом; правила проведения приватизации и т.д.). Выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты; погашение долгов и т.п.).
Причины трудовых конфликтов:
Бюрократическое отношение администрации к интересам работников; бездействие администрации в улучшении условий труда; попытки администрации незаконно уволить работников; снижение трудовых и социальных гарантий работающих; низкая заработная плата, несправедливые расценки; несвоевременная выплата заработной платы; рост безработицы;
Обнищание населения, включая наемных работников.
Функции трудовых конфликтов:
1.Трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию, а с другой - повышает сплоченность рабочих. 2.Трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива. 3.Существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. 4.Социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-психологического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения.
Среди форм разрешения противоречия выделяют: выступления на собраниях коллектива; проведение демонстраций; обращение в прессу, на радио и телевидение; обращение к вышестоящему руководству; обращение за поддержкой к народным депутатам, партиям; предъявление требований через профсоюзный комитет; обращение в комиссию по трудовым спорам; организацию пикетов, локаутов; забастовки, которые рассматриваются большинством рабочих как наиболее эффективное средство борьбы за свои права. Забастовка - вид межгруппового трудового конфликта, заключающийся в прекращении или сокращении работы, выпуска продукции, оказания услуг с выдвижением требований экономического, социального или политического характера.
Предупреждение забастовок;
1.Создание экономических условий, обеспечивающих возможность удовлетворения интересов групп - потенциальных участников забастовок путем мобилизации их собственных усилий. 2.Создание работающего «переговорного механизма» между сторонами, причастными к забастовке. 3.Принятие более эффективного закона о разрешении трудовых конфликтов и норм, регулирующих отношения трудовых коллективов с работодателями. 4. Содействие усилению роли независимых профсоюзов.
Основные пути разрешения трудовых конфликтов
1.Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта. Сама цель коллективного договора, демократичность процедуры его принятия на общих собраниях коллективов позволяют заранее вскрывать причины возможных трудовых конфликтов, намечать меры по их разрешению. 2.Конфликтные вопросы в отношениях работодателя и работника могут рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Работник имеет право, минуя выборный профсоюзный орган, обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии по трудовым спорам. 3.Разрешению трудовых конфликтов способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли или правительства региона. 4.Положительно зарекомендовало себя принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами (В. Бутаков).
Объективные организационно-управленческие и социально-психологические условия предупреждения конфликтов
Объективными организационно-управленческими и моциально-психологическими условиями предупреждения конфликтов яв-ся прогнозирование и профилактика. Прогнозирование – это обоснованное противоречие о возможном в будущем обоснованном возникновении конфликта. Профилактика конфликта должна быть включена в жизнидеятельность организации. Профилактика – это предупреждение конфликта в широком смысле. Цель профилактики создание таких условий деят-ти взаимодействия людей в организации, кот-ые бы минимизировали вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий. Предупредить конфликты легче чем потом их конструктивно разрешать.
Причины конфликта в организации и условия их предупреждения: 1) отсутствие благоприятных условий жизнидеятельности в организации, нет жилья, проживание в квартире без удобств, перегружен на работе, заболевает. Нужно создать благоприятные условия: соц пакет, достаточное материальное обеспечение, возможность самореализации в служебной деят-ти, наличие времени для полноценного отдыха; 2) отсутствие справедливого и гласного распределения материальных благ в организации. Необходимо гласное распределение материальных благ поощрения, награды, материальная помощь; 3) отсутствие нормативных процедур для разрешения типичных конфликтных процедур; 4) отсутствие успокаивающей материальной среды (учет параметров помещений, ремонт оборудования, цветы, место для отдыха). Социальное взаимодействие в организации не противоречиво при соблюдении основных балансов взаимоотношений. Выделяют несколько балансов: баланс ролей, партнеры по работе играют роли равных, старших, или младших; баланс взаимозависимости в решении и действиях: свобода выбора действий не должна обеспечиваться за счет свободы других сотрудников, оказывая услуги друг другу по мимо нормативной помощи мы ожидаем вернуть ее; баланс ущерба, если чел0ку нанес ущерб в деят-ти, то он испытывает желание нанести ему этот вред; сбалансированность самооценки и внешней оценки.
Если нельзя изменить ситуацию то нужно изменить свое отношение к ней. Воздействие на проблемнцю ситуацию может осуществляться через: влияние на психику и поведение оппонента; влияние на себя и на свое поведение: умение грамотно общаться приводит к предупреждению конф-та; умение понять партнера и не идти на конфликт, пока неуверен что его мотивы правильно поняты; терпимость к инокомыслию; забота чел-ка о снижении своей тревожности и агрессивности; в ходе общения с партнером иногда нужно улыбаться; неждать слишком много от окружающих.
Оптимальные управленческие решения как условие профилактики конфликтов
Некомпетентные управленческие решения, игнорирование интересов подчиненных, их мнений часто вызывают конфликты, но не напрямую, через последствия, т.е. противоречия, вызванные их выполнением. Важнейшее условие профилактики конфликтов - это обоснованное управленческое решение. Этапы подготовки грамотного управленческого решения:
1.Описательный (дается описание состояния объекта управления, его негативные и позитивные стороны, тенденции развития объекта управления).
2.Объяснительный (выясняются причины состояния объекта управления: определение верных причин даст возможность точнее воздействовать, поверхностное описание приведет к бессистемному воздействию, результаты непредсказуемы или негативны)..
3.Прогностический - строится модель развития объекта управления, дается ответ на вопрос «Что будет?» при неблагоприятном стечении обстоятельств, наилучший вариант, наиболее вероятный вариант.
4.Осмысляющий - чего мы хотим, в какое состояние нужно привести объект: (необходимо выделить цели: стратегические (конечные), промежуточные (оперативные), ближайшие (тактические), а также четкие критерии достижения этих целей.,
5.Принятие управленческого решения (ответ на вопрос: «Что делать?»).
6.Определение того, как делать, иначе решение превратиться в прожекты. Главное, чем и как заинтересовать всех членов организации в реализации цели: подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей.
7.Выполнение решения.
8.Получение результатов деятельности.
9.Принятие решения по прекращению или продолжению деятельности.
10.Обобщение опыта: обучение на собственных ошибках -результативный способ совершенствования руководителя.
Некомпетентные управленческие решения и их психологические причины.
Первая причина - низкое качество обоснованная управленческих решений.
Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т. е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.
Вторая причина - выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.
Третья причина - волюнтаризм, присущий достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. У таких руководителей волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп, которые также являются субъектами или объектами управленческой деятельности.
Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов
Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов Существует 5 основных способов оценки результатов деятельности: сравнение их с целью деятельности; с идеальным решением проблемы по представлению оценивающего; с началом деятельности; с результатами других людей или организаций, выполнявших аналогичную работу; с требованиями нормативных документов к данной деятельности. Часто основной способ оценки результатов деятельности другого человека выбирается в зависимости от ситуации, иногда не вполне осознанно. Одни и те же результаты деятельности в зависимости от способа оценки могут быть оценены не только по-разному, но даже противоположно. Оценивая других, люди за основу для оценки чаще берут то, что другим не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности. Сам же работник чаще оценивает свои результаты, сравнивая их с началом деятельности и другими худшими работниками. В семье аналогичны оценки супругами друг друга и детей. Различия в оценке - типичная причина конфликтов. Для предупреждения межличностных конфликтов необходимо оценивать в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось; оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; использовать несколько способов оценки; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевить сотрудников на новую работу.
Типичные ошибки рук-ля: 1) чаще всего рук-ли за основу берут то что не сделано с идеалом, с лучшими сотрудниками и с целью дея-ти; 2) оценивание сотрудника не по конечному результату, а по промежуточному; 3) недооценка личностных качеств оценивающего на оценку. Оценка более объективна чем более нравственным яв-ся оценивающий.
Критерии оценки результатов они должны быть простыми их должно быть мало, они должны давать максимальную информацию о состоянии дел.
Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов
Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в Следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда: руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом; одна из сторон явно не права; конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка); служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.); нет времени на детальное разбирательство; конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы. Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию
окончания конфликта.
Конфликты возникают вследствие рассогласования в кооперации или семье различных эмоциональных состояний, методов действия, мотивов и потребностей.
Через конфликты человек прорабатывает многие проблемы — либо личные, либо производственные. Поэтому нельзя конфликт оценивать как однозначно негативное явление.
Конструктивные и деструктивные конфликты: характеристика
Вовремя решенный конфликт существенно улучшает взаимопонимание, и он называется конструктивным. А длительное, все время нарастающее противостояние, которое грозит разрывом всех форм общения, относится как раз к негативным явлениям. Таких ситуаций нельзя допускать ни в семье ни в рабочем коллективе. Но как это сделать?
Во многом конфликтные ситуации оздоравливают отношения в группе, укрепляют отношения. Время от времени в любом коллективе даже необходим "разбор полетов". Тем более если это фирма, где для достижения общего результата должны учитываться мотивы и цели разрозненных отделов.
Квалифицированный менеджер умеет управлять конфликтами, без контроля и правильного руководства ни одна фирма не достигнет ни успеха, ни прочных позиций на рынке.
Деструктивный конфликт возникает, когда кто-то из участников переходит общественные границы дозволенного или намеренно усугубляет и так острую ситуацию.
Характеристики деструктивного конфликта такие:
- у всех участников цели взаимоисключающие, найти общий знаменатель чрезвычайно сложно;
- усилия стороны прилагают для разжигания противоречий, а не для их решения;
- нет никакой регуляции, никто не озадачен поиском регулирующих принципов поведения в данной ситуации.
Это основные признаки, по которым конструктивный спор отличают от деструктивного. Третий пункт считается наиболее важным. Потому как в конструктивном всегда присутствует третья сторона — арбитраж, который призван налаживать отношения.
Итак, какие положительные функции ситуаций рассогласования выделяют в производственной конфликтологии?
- Сплочение коллектива. Научившись ценить свой рабочий коллектив, люди не спешат находить другое место. Текучки кадров на производстве нет.
- Каждый участник начинает больше понимать мотивы другого и в будущем учится руководствоваться не только своими, но и общими целями. А значит, персонал эффективнее решает все задачи.
- Разрядка напряженности. В напряженном коллективе ни один из участников не получает удовольствия от своей работы.
- Стимул к развитию. Каждый участник коллектива учится в процессе решения конфликта находить баланс между личностными и общественными интересами, что, несомненно, пригодится в дальнейшей жизни.
- Подчиненные избавляются от так называемого синдрома покорности. Им легче высказывать свое мнение, и люди не чувствуют себя "пешками".
Деструктивные функции конфликта следующие:
- Снижение мотивации к работе. Чрезмерное и длительное эмоциональное напряжение участников, что может приводить к невротизации работников.
- Снижение дисциплины. Когда выяснение отношений затягивается, рабочий процесс останавливается.
- Ухудшение эмоционального климата. Очень сложно наладить нормальные рабочие отношения заново.
- Один или несколько сотрудников могут уволиться.
Трудно выделить только лишь позитивные стороны в напряженном противостоянии. Обычно один конфликт имеет и положительное и отрицательное значение для его участников. Ведь им обоим приходится идти на компромисс и что-то терять в процессе налаживания отношений.
Развитие деструктивной конфликтной ситуации: этапы
Для обеих сторон развитие деструктивного конфликта нежелательно. Поэтому выясним механизм его развития, чтобы каждый знал как избежать подобных инцидентов.
Как происходит развитие такого конфликта? Существует несколько этапов, плавно переходящих один в другой, по которым мы можем охарактеризовать степень запущенности столкновения.
- Возникновение ситуации, где интересы сторон входят в оппозицию друг к другу.
- Осознание конфликта.
- Развитие. На этом этапе скрытое противостояние может перейти в открытое. А также могут привлекаться сторонники.
- Экспансия конфликта. Увеличение негативных высказываний в адрес другой стороны.
- Завершение конфликтной ситуации.
Механизм развития конструктивного конфликта сходен. Только в нем стороны всегда приходят к взаимному согласию в результате спора. При этом оба оппонента меняют свои установки и ценности.
Позитивный конфликт проходит без стадии экспансии. Решается в большинстве случаев благодаря спокойным переговорам.
Но в случае деструктивного конфликта одна из сторон в результате оказывается побежденной и может копить силы для дальнейшего противостояния во имя "реванша".
Признаки эскалации конфликта
При эскалации конфликта атмосфера настолько накаляется, что стороны в принципе не могут увидеть в другой стороне никаких позитивных качеств.
В таком столкновении интересов каждый считает противника врагом. Естественно, возникает недоверие, а также стремление обвинить во всех неудачах противника. Всех участников противоборствующей стороны извлекают из числа лиц, заслуживающих обычного человеческого сочувствия и участия.
Эти факторы крайне негативно влияют на психологическое состояние враждующих сторон. А также признаками считается генерализация конфликта, привлечение новых участников на свою сторону и применение насилия, когда других методов воздействия не хватает.
Типы поведения в конфликте
Какие модели поведения в конфликте существуют? Есть конструктивная модель, деструктивная и конформистская.
Деструктивное поведение в конфликте отмечается
- стремлением расширить конфликт, вовлечь новых участников;
- унижением личности другого (как метод влияния);
- нарушением этики общения;
- запугиванием оппонента;
- акцентированием внимания на собственном положении, авторитете;
- использованием лести и заискивания.
Последняя всегда проявляет пассивность в споре и соглашается со всеми требованиями, даже вразрез с собственными ценностями. Такая модель также не считается конструктивной, поскольку когда человек отказывается от собственной позиции, от ответственности за себя, он ненамеренно становится причиной конфликта.
Акцентуация характера и тип поведения в конфликте
В подростковом и юношеском возрасте некоторые отличительные черты характера становятся явно выражены. Затем эти характеристики (акцентуации) налагают отпечаток на всю жизнь человека, на способ его взаимодействия с окружающими и продуктивную деятельность.
Акцентуации тесно связаны с поведением человека в конфликтной ситуации. Обычно типы с более яркой эмоциональностью и стремлением к общению, доминированию ведут себя более агрессивно в споре, проявляют соперничество. Это возбудимый, экзальтированный и гипертимный типы акцентуации.
Циклоидные типы чаще идут на компромисс с оппонентом. А вот приспособленчество и избегание выбирают в основном эмотивные личности. Так как их функции — оберегать общественный покой и быть отзывчивыми к проблемам других.
Стратегии решения конфликта
В конфликтологии есть несколько видов стратегии. И в зависимости от того, какую стратегию выбрали оппоненты и как себя проявили в споре, выделяют конструктивное и деструктивное разрешение конфликтов. В обоих случаях конфликт исчерпан. Но взаимного решения как такового в случае его деструктивного завершения не найдено либо даже не было попыток его искать, так как одна из сторон попросту "сломала" соперника.
Согласно стратегии, выведенной Кеннетом У. Томасом, способов найти решение всего пять:
- избегание;
- приспособление;
- конкуренция;
- компромисс;
- сотрудничество.
Сотрудничество и компромисс являются наиболее удачными стратегиями, позволяющими дальше активно развиваться всем участникам спора. А избегание и приспособление — это, скорее, усугубление конфронтации, чем разрешение вопроса.
Неуправляемый конфликт грозит обеим сторонам негативным сценарием развития отношений в будущем. Если это конфликт между 2 личностями, например между мужем и женой, то со временем он приводит к подавленному состоянию и дезорганизации поведения каждого из них. Подавленный человек быстрее устает и хуже справляется с повседневными обязанностями, что ведет к обострению конфликта, а затем прекращению любых взаимоотношений.
Если говорить о предприятии, есть еще несколько крайне негативных последствий. Это потеря интереса сотрудников к непосредственному производственному процессу, невозможность сотрудничать и увольнение.
Как разрешить длительный конфликт?
Длительные напряженные противостояния групп полностью разрушают отношения. Все члены другой группы считаются врагами. Это подтвердил эксперимент, проведенный в начале 1950-х годов группой социологов под руководством М. Шерифа. Искусственно созданная конфликтная ситуация между двумя лагерями мальчиков возрастом 9-12 лет продолжалась даже после эмоциональной разрядки (им разрешили ругаться). Единственной возможностью помирить ребят оказалась общая трудотерапия. Общая деятельность — единственный метод из всех опробованных специалистами, который помог восстановить дружелюбное отношение между группами.
Социальные конфликты - конструктивный и деструктивный - одинаково решаются на восстановлении взаимного уважения и доверия. А это возможно именно в трудовой деятельности.
Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.
Классификация и типология конфликтов
По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.
В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных - участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.
На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.
Естественно, в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта, чрезвычайно трудно работать.
Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - необходимо.
По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные . Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые - субъективными.
По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере , и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере .
Взаимосвязи
Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные конфликты своими причинами могут иметь как объективные, так и субъективные факторы.
Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что весьма длительно по времени) вызывает напряженные отношения между участниками этого конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта должно означать как реакцию на объективные причины, так и устранение возникающих личных неприязненных отношений.
Причины конфликтов
В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади. Ибо специалист знает, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше.
Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.
Причины конструктивных конфликтов
Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:
недовольство оплатой труда;
неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
недостатки в организации труда;
несоответствие прав и обязанностей;
неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);
неудобный график работы;
упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);
отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: «Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов»);
низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;
противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).
Значение конструктивных конфликтов
Положительное разрешение конструктивного конфликта - это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.
Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными.
Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.
Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.
Причины деструктивных конфликтов
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия:
руководителя;
подчиненных;
и руководителя и подчиненных.
Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.
Так уж устроены многие из нас, что прежде всего замечаем чужие, а не свои ошибки. Но руководителю по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому мы здесь остановимся именно на неправильных действиях руководителей: кому больше дано, с того больше и спрашивается.
Неправильные действия руководителей
К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три направления:
нарушение служебной этики:
нарушение трудового законодательства;
несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся:
проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
невыполнение обещаний;
нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;
зажим критики;
ущемление прав подчиненных;
злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);
поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;
утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);
критика, принижающая достоинство человека;
сознательное провоцирование конфликта между подчиненными - управление по принципу «разделяй и властвуй».
Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.
Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведем несколько из них:
не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;
разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг
не предлагать посетителю сесть.
Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».
Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них - лишний!»
К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.
В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы не «травмировать раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые решения. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент, чреват конфликтом.
В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:
не следует тянуть с принятием решения;
информировать на общих собраниях или через многотиражку о принятом решении;
если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено; тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.
Нарушения трудового законодательства
Речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами.
Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате более чем в половине случаев суды восстанавливают на работе уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, данные свидетельствуют о том, что работник давно уже был «достоин» увольнения. Однако несоблюдение формальностей заставляет суд признать решение администрации об увольнении незаконным.
Можно лишь представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.
Жизнь показывает, что шутки с законом плохи, и руководителю лучше изучить трудовое законодательство, чем попадать в неприятные положения.
Несправедливая оценка подчиненных
Формы этого явления весьма разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:
Ошибки в применении поощрений и наказаний
Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении - одна из важнейших потребностей человека.
Недостатки в распределении работ между исполнителями
Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные - к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.
Нарушение баланса «вклад - оклад»
Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он в своем деле на голову выше предшественника, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.
Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих»
Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».
Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.
Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и накладывает на приглашенного обязанность привнести в работу существенные новации.
Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается понизить его авторитет в глазах окружающих. Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом полишинеля. Такие поступки руководителя, прежде всего, принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.
Неконкретная критика группы подчиненных
Такая критика безадресна, так как каждый может решить, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает обвиняемых против обвинителя. При этом они дружно объявляют себя потерпевшими.
Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.
«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете» - вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Тем самым и чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.
Нечеткая формулировка заданий
Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его стараний дальнейшее недопонимание предопределено. А результат - взаимное раздражение.
Именно из-за нечеткости в постановке заданий широкое распространение получили утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.
Отсутствие информации
Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.
Недооценка убеждения как средства управления человеком
К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. Четырнадцать наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)».
Психологическая несовместимость
Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним не совместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость встречается значительно реже, чем о ней говорят.
Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь, служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.
Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.
Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывают о том, что все это с лихвой «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и т. п.)
О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.
Действия в конфликтных ситуациях
Когда приступать к действиям?
Этот вопрос касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.
Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию. Они боятся быть втянутыми в конфликт, боятся его эскалации и надеются, что все как-нибудь само собой разрешится.
Бывают ситуации, когда, в самом деле, третий - лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.
Схема эскалации конфликта
Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но уж если случится…
Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт и пожар страшны своим разрастанием.
Эти же два признака роднят конфликт с болезнью.
Эскалация конфликта происходит по схеме:
Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.
При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком.
Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.
Первый этап разрешения конфликта: определение его истинных причин
Сущность этого этапа состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта. Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.
Эта маскировка объясняется тем, что никто не хочет выглядеть склочником - ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это становится более приятным.
Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной, неблагородной причины придумывается некая благородная, якобы двигающая человеком.
Таким образом, первая задача руководителя - отыскать, где спрятано зерно конфликта, - является весьма непростой.
Несколько облегчает задачу такой подход: нужно попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно и конструктивные составляющие, и личностно-эмоциональные.
Обнаружению скрытых участников конфликта помогает ответ на вопрос: кому это выгодно?
Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.
В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.
Поэтому излишняя горячность участника конструктивного конфликта может служить указанием на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.
Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действительных причин, к нему приведших.
В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.
Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмичным, и рабочие постоянно находились на грани простоя. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а затем увеличивать количество рабочих мест. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.
Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, ибо уводила их от ответственности. Но одновременно она уводила и от разрешения конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами. Таким образом, отказ от наставничества был лишь проявлением, имевшим место в конфликтной ситуации с нехваткой комплектующих.
Причиной инцидента может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.
К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь заглянуть в глубь явления, понять его причины. Но поскольку при этом остаются неустраненными причины конфликтов, последние возникают снова и снова.
Что делать?
Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент - не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта - ближней или дальней.
Если ставятся ближние цели, то чаще всего необходимо некое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если руководитель чувствует свою вину, то есть предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.
Сложность состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий невозможны, требуется убедить оппонента в вынужденности вашего отказа.
Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.
Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления. Он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.
В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, самое главное - убедить последнего, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.
Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.
Конфликты такого рода часто не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может примириться с неугодным ему решением, создавая напряженность в отношениях с окружающими.
Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такие конфликты.
Нередко возникают конфликты, в основе которых - мнимые противоречия. Это случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного.
Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.
Как себя вести
В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:
проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;
выслушивайте обращающихся к вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;
не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры;
не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации «снизу - вверх» (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.
Предупреждение конфликтов
Искусство руководить
Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.
Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.
Отношение к конфликтам
К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.
Что касается деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.
Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.
Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из рассмотренных выше причин их возникновения. Рассмотрим эти меры подробно.
Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.
Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность ненавязчиво информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.
Работа над такими вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.
2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.
3. Соблюдение служебной этики.
Помните, что:
управление людьми начинается с управления собой;
не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация;
ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;
изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными;
утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.
4. Учет ожиданий подчиненных.
Подчиненные ожидают от руководителя:
знания дела;
умения наладить работу;
видения перспективы;
хорошего заработка;
вежливого отношения к себе;
уважения.
Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.
Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, - таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.
С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.
Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей в управлении людьми, снизить конфликтность делового общения.
Руководитель и конфликтные личности
Различные типы конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее: болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих желаний. Для «демонстративных», «неуправляемых» и «сверхточных» личностей конфликтность - скорее, их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдает различными комплексами, в особенности комплексом неполноценности.
Зная об этом, руководитель не всегда «поднимает перчатку» вызова на конфликт, бросаемую ему такими личностями. Бывает, что подчиненный в возбужденном состоянии надерзил руководителю, хлопнул дверью, а руководитель махнул на него рукой: «А, что с него взять - больной человек!»
Сам же руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.
Начните рассмотрение данного вопроса с определения конфликта как столкновения противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Т.е. конфликт не только представляет собой предельно обостренную форму противоречия, но он также еще и служит способом выявления и разрешения противоречий. В этой связи возникает вопрос: а что предшествует конфликту, каковы стадии его развития? Можно ответить, что предшествует ему объективная жизненная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Естественно, что посягательство одной стороны на какую-либо из таких потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Это и есть структура противоречия, пока еще не перешедшего в конфликт, - конфликтная ситуация. Таким образом, конфликтная ситуация - это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.
Поскольку в ходе конфликта разрешаются противоречия, происходит поиск путей выхода из тупиковой ситуации, то возникает вопрос о его функции - положительной или отрицательной, плохой или хорошей. С обыденной точки зрения здесь может быть дан только отрицательный ответ, потому что конфликт связан с такими явлениями, как бытовые ссоры и неурядицы, служебные неприятности, межнациональные, территориальные, общественно-политические противостояния и противоборства, связанные со страданиями и потерями. Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного.
Поскольку конфликты неизбежны во взаимодействии людей, то они могут выполнять позитивную конструктивную функцию, а именно:
· конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращает застой;
· в процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и возможно его разрешение, "снятие", находятся средства предотвращения будущих конфликтов;
· конфликт - это определенное отрицание старых, "отживших" отношений, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия;
· в конфликте "изживается" внутренняя напряженность, "выплескиваются" агрессивные чувства, "разряжаются" фрустрации, неврозы;
· конфликт - способ самоутверждения личности, особенно у подростка, у которого конфликт - необходимая форма поведения для поддержания статуса в группе;
· внутригрупповой конфликт в научной деятельности создает необходимый уровень напряженности, нужный для творческой активности; так, исследование показало, что продуктивность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей;
· межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;
· необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к концентрации усилий участников на решение конфликтной ситуации, к вовлечению членов группы в общую жизнь группы.
С другой стороны выделяются признаки деструктивного конфликта :
· расширение конфликта;
· эскалация конфликта (т.е. конфликт становится независимым от исходных причин и, даже если причины конфликта устранены, сам конфликт продолжается);
· увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта;
· рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников.
Таким образом, говоря о полезности или вредности конфликтов, следует отметить, что полезен конфликт тем, что, так или иначе, разрешает противоречие. Лучшим же разрешением объективно существующего противоречия является не его конфликтный способ, а мирный, консенсусный вариант, который происходит мирными цивилизованными путями и средствами, когда противостоящие стороны и все участники конфликта приходят к пониманию необходимости этого раньше, прежде чем развитие событий пойдет по конфликтному руслу.
Каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. Выделяют 5 стилей взаимодействия (поведения) в конфликте:
Конфронтация и ее предполагаемая продуктивность
Конфронтация или соперничество – стиль, предусматривающий усилия по навязыванию предпочитаемого решения другой стороне. По своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. Продуктивность этого стиля зависит от того, насколько хорошо одна сторона способна пользоваться тактиками соперничества и насколько другая сторона способна их парировать.
Избежание или уклонение
Человек, придерживающийся этого стиля, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.
Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта. Если конфликт возник на объективной основе, то в такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое значение, причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.
Приспособление или сглаживание
Приспособление как стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. В отличие от уклонения этот стиль поведения предполагает в большей степени учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоящий – вышестоящий, подчиненный – начальник и т.д.
Компромисс
Компромисс означает расположенность участника конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обычно преграждает путь к недоброжелательности, позволяет, хотя и отчасти, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон.
Сотрудничество или решение проблемы
Сотрудничество нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. В отличие от конфронтации сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при своевременной и точной диагностике проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснении как внешних, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели. Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них, в ходе переговоров, взаимоприемлемого решения.
Стадии развития конфликта –
1 - латентная стадия: скрытое нарастание недовольства, неорганизованная форма его выражения;
2 - пик напряжения: открытое выражение конфликта, острота противоречий обнажена, осознается и проявляется в активных действиях сторон;
3 - разрешение конфликта: уменьшение напряженности посредством нахождения форм и методов преодоления кризисной ситуации.