Курсовая работа: Система стимулирования персонала: анализ современного состояния.
стимулирование труд персонал
Система стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.
Виды стимулирования труда можно изобразить схематично на рис.1:
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и, наоборот, снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Чаще всего материальные (денежные) стимулы применяют, если возможно выделить результат отдельного работника, группы, подразделения. Этот вид стимулирования представляет собой определенную сложность, когда речь идет об управленческом труде.
Неденежные (социальные и функциональные) стимулы способствуют активизации потребностей в безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ повышенной опасности, для людей с повышенным уровнем тревожности и т. п.
Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.
Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.
Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.
Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы - демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.
Подробнее остановимся на некоторых из видов нематериального стимулирования.
К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.
«Как показал опрос персонала ряда малых предприятий, преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
· Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.
· Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.
· Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении)» Нельсон Б. «1001 способ мотивировать работника». М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. С. 119..
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача - хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.
От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.
Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.
Рекомендуется на видном месте, где собираются работники предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.
К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности (т.е. потребность человека в общении с окружающими людьми), потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой -- иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.
Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры может быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность.
При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.
Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника "выкладываться".
Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.
Творческое стимулирование и развитие рационализаторства - стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.
Стимулирование свободным временем . Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.
Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.
Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу. Нематериальное стимулирование персонала предприятий малого предпринимательства// "Кадровик. Кадровый менеджмент" - 2007 - №5. С. 162.
Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.
Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.
Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.
Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.
Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.
Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.
Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.
Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.
Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.
Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.
Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива - важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.
Ф. Уайтли так писал о значении корпоративной культуры в системе стимулирования персонала: «Создание атмосферы доверительности и участие коллектива в целеполагании представляется более перспективным для повышения эффективности, нежели скрупулезный анализ условий труда и степени индивидуальной удовлетворенности работой» Ф. Уайтли «Мотивация». Изд. Вильямс, 2010. С.275.
Продвижение по службе - это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.
Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.
Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.
Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.
Социально-психологическое стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.
Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:
1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.
В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда , в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.
К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.
Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.
Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.
Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.
Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.
Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась. Пример такой дифференциации приводится в зарубежной литературе Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. С. 286. :
Таблица 1. Дифференциация стоимости подарков.
Стоимость подарка |
Пример достижения |
Меньше 25 фунтов стерлингов |
· Добровольная помощь другим при большой загрузке; · Предоставление дополнительной помощи клиенту; · Работа допоздна или по выходным дням без сверхурочной оплаты для выполнения важного задания в срок; · Временное принятие на себя дополнительной задачи, не входящей в обычные обязанности; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения. |
От 25 до 150 фунтов стерлингов |
· Усовершенствование методов работы; · Предоставление клиентам стабильно высокого уровня обслуживания; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное краткосрочное воздействие на ее работу. |
От 500 до 1000 фунтов стерлингов |
· Создание значительного дополнительного дохода, если это не является частью функционала; · Значительное сокращение расходов, если это не является частью функционала; · Успешное завершение крупного проекта; если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное долгосрочное воздействие на ее работу. |
Разумеется, в российских условиях суммы будут несколько иными, но сам принцип вполне понятен и приемлем для использования.
Введение
Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.
Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.
С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.
Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.
Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.
В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.
Цель данной работы - рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных российских условиях.
В задачи работы входит:
1.Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации.
2.Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.
1. Понятие мотивации и стимулирования труда
Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в данной работе вопросам.
Наиболее правильным является определение потребности у В.А.Василенко: потребность – это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.
Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева. Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками, которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.
Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения “индивид-среда”, то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации:
1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений “индивид-среда”.
2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.
3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.
4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение.
5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения “индивид-среда”, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.
6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Таким образом, мотивация объясняет целенаправленность действия.
7. Мотивация безусловно не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия.
8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний).
Исходя из выше изложенного мотивация - это процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” – потребностью или системой потребностей. Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:
По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.
Также о стимулах можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.
Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. "Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями".
Таким образом, стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.
2. Стимулирование персонала
Стимул - внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Формы стимулов:
1) принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с физической казни и пыток и наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные принуждения(замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы);
2) материальное поощрение. Стимулы в материально-вещественной форме (заработная плата и тарифные ставки, премии, компенсации, кредиты и др.);
3) моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека (благодарности, почетные грамоты, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды, помещение на Доску почета и др.);
4) самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание книг, авторское изобретение, схемка фильма, получение второго образования). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых высококультурных членов общества. Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почет). В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-либо, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояния дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно, - стремление их преодолеть.
3. Заработная плата как основной стимул трудовой деятельности
Каковы бы не были взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что система оплаты труда (вознаграждение; компенсация сотрудникам их трудозатрат) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивации и сохранении персонала в организации. Значимость этой роли особенно возросла в последнее время. Внедрение новых технологий приводит к тому, что неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины, текучесть кадров. Недовольные системой оплаты труда сотрудники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку. Напротив, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность для реализации организационных целей. Эта ключевая установка в определении цели системы оплаты труда. В качестве основных принципов эффективной системы оплаты труда можно выделить следующие: мотивация персонала, производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему оплаты труда. Привлечение квалифицированного персонала. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конкурентоспособной применительно к определенному региону и к той категории работников, которые требуются организации.
Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются одной из основных статей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Простота применения. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а, с другой стороны, – проста для использования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах оплата труда работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками. Приведенные выше принципы эффективной системы оплаты труда противоречивы (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью реализации каждого из этих принципов с учетом сегодняшнего положения дел в организации, внешней среды и перспектив развития.
Заключение
Стимулирования персонала на предприятиях, это незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
Можно сделать вывод, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:
комплексность;
системность;
регламентация;
специализация;
стабильность;
целенаправленное творчество.
Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.
Список используемой литературы
Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем. Персонал.-2002.-№ 5.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2004.
Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 2006.
Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-2000.
Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 2004.
Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 2001.
Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 2005.
У каждого сотрудника свой характер, достоинства и недостатки, способности и жизненные цели. Поэтому к каждому следует применять подходящие методы стимулирования, чтобы побуждать к активной трудовой деятельности.
Мотивация и стимулирование персонала: в чем разница
Мотивация предполагает действия, в результате которых у работника появляется желание плодотворно трудиться на благо фирмы, не ожидая при этом денежного поощрения со стороны руководства.
Стимулирование – это когда начальство прямо или косвенно принуждает работника к активной деятельности. Прямое принуждение – использование или угроза использования физического воздействия на человека, это самое простое, классическое стимулирование. Косвенным принуждением может быть, например, обещание премии за отличное выполнение необходимой работы (положительный стимул).
Важно, что стимулирование не предполагает для руководителя глубокого знания потребностей и интересов персонала.
Бывает, что стимулирование и мотивация противоречат друг другу. К примеру, в регионе вследствие инфляции цены повысились на 15 %, а у сотрудников компании оклад проиндексировали только на 7 %. В этом случае у людей произойдет существенное снижение трудовой мотивации, так как реальный заработок человека снизится на несколько процентов. Поэтому стимулы для подчиненных должны соответствовать их ожиданиям.
Цель стимулирования персонала
В настоящее время стимулирование персонала – это обширная система действий, выполняемых руководством компании для достижения наибольшей производительности труда работников.
Цели стимулирования можно условно разделить на три вида:
Экономическая выгода . Правильное стимулирование персонала, как говорят факты, способствует возрастанию эффективности производственных процессов, уровень качества производимого продукта также при этом возрастает.
Нравственная функция . Стимулирование к деятельности повышает ответственность и самостоятельность у сотрудников и улучшает рабочую атмосферу в компании. Но следует помнить, что необходимо учитывать порядки и систему ценностей, которые сформировались в конкретном коллективе.
Социальная цель . Данная цель объясняется социальным расслоением общества, которое возникло из-за разного уровня достатка людей. Она способствует формированию потребностей человека и развитию его потенциала.
На каких принципах строится система стимулирования персонала
Принципы, по которым строится система стимулирования:
Доступность . Максимально доступные и понятные для всех сотрудников условия стимулирования.
Постепенность. Поступательное и оправданное усиление руководителем стимула для подчиненных, которое нужно выполнять без резких переходов, чтобы у сотрудников не сформировались завышенные ожидания.
Своевременность. Сведение к минимуму периода времени между результатом трудовой деятельности персонала и получением награды за этот результат. Сегодня в качестве примера подобных действий можно указать оплату труда раз в неделю. Перспектива получать заработную плату чаще кажется более привлекательной для персонала, так как позволяет контролировать свои расходы в течение месяца.
Ощутимость. Усиление стимула, хоть и постепенное, должно быть замечено и правильно принято персоналом. Выбирая степень усиления, руководство должно учитывать особенности коллектива.
Равновесие. Рациональное сочетание отрицательных и положительных стимулов в отношении работников. К примеру, работник боится, что его уволят, и старается исправно выполнять свою работу. А затем за активную трудовую деятельность получает премию или надбавку к зарплате.
Основные виды стимулирования персонала
Материальное стимулирование персонала
Льготы и компенсации за труд, предоставляемые фирмой своим работникам, являются материальным стимулированием персонала. Кроме того, существует понятие компенсационного пакета для сотрудников.
Компенсационный пакет – это ряд документов о льготах для работников, об оплате их труда и премиях. Данный пакет компания разрабатывает самостоятельно в соответствии с ее социально-экономическим положением.
Смысл компенсационного пакета заключается в стимулировании активного поведения персонала на производстве, направленности на достижение успехов и на решение стратегических задач фирмы. Другими словами, компенсации необходимы для формирования связи между стратегией предприятия и материальными интересами персонала.
Введение системы компенсации предполагает следующие цели:
- Привлечение работников в фирму. Ряд компенсаций должен быть привлекательным для тех работников, которые нужны компании.
- Стабилизация работы персонала в компании. Когда заработная плата в фирме меньше рыночной, работники будут увольняться.
- Стимулирование активной трудовой деятельности работников. Премии и льготы должны побуждать персонал к действиям, которые необходимы компании.
- Контроль над средствами, потраченными на сотрудников. Рациональная система компенсации помогает компании курировать издержки на зарплату персоналу, что способствует регулярности и своевременности выплат.
- Эффективность и административная простота. Дело в том, что компенсационный пакет должен быть доступен для понимания персоналом, и в то же время функционирование системы компенсации должно выполняться с минимальными трудовыми затратами.
- Выплаты и компенсации должны отвечать законодательным нормам.
Прежде чем принять решение о системе компенсации, необходимо учесть интересы сотрудников, интересы руководства, интересы клиентов. Кроме того, необходим баланс этих составляющих, поиск «золотой середины», так как преобладание той или иной стороны обязательно ухудшит дела компании.
Нематериальное стимулирование персонала
Нематериальное стимулирование – это поощрения, не связанные с использованием денежных средств. В этом случае работодатель стремится заинтересовать персонал следующими предложениями:
- дружный коллектив;
- продвижение по служебной лестнице;
- комфортные условия работы и так далее.
Работники всегда пойдут навстречу руководителю, если понимают, что на них возлагаются определенные надежды. Рост лояльности среди персонала – это малая часть того, чего можно добиться с помощью нематериального стимулирования. Данный стимул обычно приемлем для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте. Все сотрудники компании разные. Кто-то стремится достичь определенных целей на рабочем месте, а кто-то спокойно и ровно работает, не стремясь продвинуться по служебной лестнице. Работники второй категории не заинтересованы, как правило, в собственном развитии и развитии компании. Поэтому, чтобы определить к какой категории относится ваш возможный работник, необходимо при приеме на работу предлагать кандидату психологические тесты.
Статусное стимулирование персонала
Между материальным и нематериальным стимулированием находятся статусные отличия, то есть стимулы, которые полагаются работнику, занимающему особое положение в фирме (например, смартфон от организации, квартира, комфортабельный рабочий кабинет, служебная машина).
Примеры нематериального стимулирования персонала за рубежом
Приятное «спасибо» . В фирме Metro Motors имя лучшего сотрудника месяца отображается на большом экране над входными дверями.
Цветы и дополнительные выходные . В магазинах Claires управляющие поощряют руководителей отделов, замещая их в субботу. В фирме Amway сотрудники, заслужившие благодарность от покупателей, получают букет цветов. Кроме того, в определенные дни сотрудникам компании разрешается приходить на работу позже.
Обед за счет компании . Руководство Федеральной финансовой службы Южной Каролины предлагает работникам пообедать или поужинать в виде награды за успешное выполнение плана.
Рабочее время без руководства. Ежегодно начальство издательства Quad проводит деловые встречи, для чего покидает компанию на сутки. Так руководство хочет показать подчиненным, что выражает им доверие. На трудовой активности персонала отсутствие начальства при этом никак не отражается. Постепенно время отсутствия руководства было увеличено до трех дней.
Деловая встреча с начальством . Два раза в год фирма Moog Automotive, специализирующаяся на выпуске электрогидравлики, проводит встречу руководства с персоналом, где сотрудники могут получить ответы на интересующие вопросы.
Дополнительный выходной. Работники компании Polaroid имеют право на один оплачиваемый выходной в году в придачу к девяти обязательным. Когда Apple Computer достигла большого успеха в сбыте своей продукции, все работники получили дополнительный отпуск на неделю (с оплатой). Что касается компании Marion Laboratories, то при условии хорошей производительности труда работники отдыхают несколько дней между Рождеством и Новым годом с сохранением заработной платы.
Чеки, сертификаты для получения подарков . Председатель фирмы LGR Consultants обычно располагает несколькими видами стимулирования работников: чеки на 20 долларов для отличившихся сотрудников; звание лучшего работника, при котором полагается постоянная надбавка к заработной плате.
Угощение за счет компании. В ресторане Angus Barn отличившимся сотрудникам полагается фирменное блюдо.
Знаки отличия, призы с символикой компании и именем сотрудника, кубки. На Рождество работники фирмы Blanchard Training and Development получают полезные вещи (светильник, чайный сервиз и так далее).
Праздники, развлекательные мероприятия. Фирма Southwest Airlines проводит веселые конкурсы (самый страшный костюм на Хэллоуин, самое смешное стихотворение на День благодарения и так далее).
Награды для отличившихся сотрудников . Работники сети магазинов Nordstrom Inc., выполнившие план сверх нормы, удостаиваются звания «Лидер». Они получают грамоты и визитки со словом «Лидер», а также обед на два лица за счет фирмы. Кроме того, через год лучший работник получает скидку 33 % на всю продукцию, что на 13 % больше обычной скидки для работников магазина.
Поощрения рационализаторам . Изготовитель уплотнителей Fel-Pro каждый год награждает премией в 1000 долларов одного из сотрудников, участвовавших в рационализаторской программе.
Стимулирование за вежливое обращение с клиентами . В фирме по сбыту компьютеров Hecht работники получают награду за то, что обращаются к посетителям по имени. Предприятие Cellular One, специализирующееся на установке телефонов, дает премию в 10 долларов работнику за один положительный отзыв в его адрес.
Поощрения за реализованный план продаж . Каждый месяц продавцы компьютерных игр RazorSoft International получают оценки по шкале в девять баллов. Работник, получивший больше всех баллов, удостаивается почетного рабочего места и солидной денежной премии.
Коллективные награды . В компании Microage Computer работники, приходящие не вовремя на совещания, выплачивают штрафы в пользу более расторопных коллег. Агентство Naval Publications and Forms Center, выиграв приличную сумму, выдало сотрудникам по 500 долларов премии.
Награждение за соблюдение трудовой дисциплины и техники безопасности . General Electric поощряет работников деньгами за каждые полгода безупречной работы без опозданий, а сотрудники ресторана сети Marcus при условии благополучной работы без травм и неприятных происшествий получают в награду лотерейные билеты.
Интеллектуальные состязания. First Security проводит викторину для сотрудников своих филиалов, где задают вопросы о банковских услугах и продуктах. Победившая команда получает подарок.
Путешествия, командировки. IBM располагает большим количеством пансионатов, находящихся недалеко от места работы. Сотрудники в них отдыхают почти бесплатно.
Личностный рост, дополнительное образование . Time Warner полностью оплачивает работникам курсы повышения квалификации и 75 % отдают за оплату хобби-курсов. Pitney Bowes также практикует в отношении сотрудников оплату курсов кройки и шитья, кулинарии, рисования, архитектуры, фотографии.
Юбилеи . Компания Walt Disney награждает за хорошую работу, а также проводит юбилейные банкеты. В компании Pitney Bowes за каждые пять лет службы работникам предоставляют дополнительный месяц к обязательному отпуску.
Служебный транспорт. Фирма Physio-Control развозит домой сотрудников за свой счет по пятницам и выходным.
Современные методы стимулирования персонала
В настоящее время эксперты утверждают, что на работоспособность людей обычно влияют психологические факторы. Потребность человека в признании со стороны общественности является социальным стимулом к активной трудовой деятельности. Что касается психологических стимулов, они обычно основываются на системе ценностей работника.
Потребность в уважении и признании – довольно сильный стимул к трудовой деятельности для персонала любой компании. Способы удовлетворения данной потребности следующие:
- персональная благодарность или похвала от руководства в адрес работника за отличные успехи в профессиональной деятельности, произнесенная вслух или отправленная в печатном варианте;
- общение руководства с персоналом в неофициальной обстановке;
- поощрение грамотами и сувенирами;
- похвала, высказанная сотруднику публично;
- учет точки зрения работников и их участие в обсуждениях по текущим вопросам.
Один из способов стимулирования – повышение информированности персонала или доступность информации о внутренней деятельности организации для всех работников.
Существует множество способов донесения информации до сотрудников. К примеру, в компании могут выпускаться журналы или газеты, в которых размещаются отчетные материалы о работе. Практикуются также встречи работников с руководством компании, где можно обсудить и уточнить интересующие вопросы.
Большинство фирм признает, что самые действенные методы стимулирования персонала – это психологические методы. Чаще они основываются на корпоративной культуре, которая определяет систему ценностей и нормы поведения. Организация придерживается этих норм и тем самым отличается от других компаний.
Грамотно выстроенная корпоративная культура способствует сплочению коллектива и выработке у работников ощущения принадлежности, благодаря чему человек знает свое место в фирме и оценивает свою роль в достижении целей компании.
Не менее значимо для работника творческое стимулирование, поскольку в каждом человеке присутствует потребность в развитии личностного потенциала и самореализации.
Формы творческого стимулирования следующие:
- интересные задания для персонала;
- решение творческих задач;
- возможность проявить инициативу;
- обучение персонала;
- повышение квалификации в рамках профессии и в других областях.
Кроме того, популярна и другая форма стимулирования, такая как участие в управлении делами компании. Посвящение персонала во внутренние дела фирмы обычно усиливает трудовую активность работников и влияет на эффективность их деятельности. Формы участия сотрудников следующие:
- владение частью акций организации;
- производственное управление;
- возможность получения прибыли для сотрудников.
В последнее время среди населения большинства стран стало популярным ведение здорового образа жизни, в связи с чем многие руководители компаний предлагают персоналу меры профилактики различных заболеваний и активный отдых среди сотрудников (например, горные лыжи, бассейн). Такой метод стимулирования персонала имеет большой успех за границей, а также в некоторых российских компаниях.
Пошаговая организация стимулирования работы персонала
Шаг 1. Изучаем и анализируем потребности персонала.
Давайте обратимся к пирамиде Маслоу. В ней вполне доступно для понимания представлены все потребности человека – от самых простых до возвышенных.
Рекомендуем обратить пристальное внимание на верхнюю часть пирамиды – стремление к самореализации и личностному росту. При этом стоит учесть специфику деятельности фирмы и работников, после чего нетрудно будет вывести эффективный способ стимулирования сотрудников.
Шаг 2. Выбираем метод и способ стимулирования персонала.
Вначале стоит опросить своих работников или выдать им анкеты для заполнения. И результаты опроса, и личное содействие начальников отделов будут полезны для общего улучшения деятельности компании.
Почему к каждому работнику нужен индивидуальный подход? Вы можете завалить скучной работой инициативного сотрудника, и этим отобьете у него желание профессионального роста; или же дадите творческое задание старательному работнику, у которого отсутствует творческий подход к делу, и вряд ли результат порадует вас.
Когда вы выбираете способ мотивации для сотрудников, необходимо иметь в виду данные факторы.
Шаг 3. Разрабатываем систему стимулирования труда персонала и наказаний.
Универсальной системы стимулирования персонала, применимой в любом коллективе, нет, зато существуют общие положения, с опорой на которые она разрабатывается.
Когда вы прорабатываете систему поощрений и санкций для сотрудников, рекомендуется соблюдать следующие правила:
- если вы решили поощрить сотрудника, всегда говорите ему, за что конкретно вы его награждаете;
- каждый месяц просматривайте документы о наказаниях и наградах, поскольку в них часто вносятся изменения;
- обязательно выполняйте обещанное (наказание или поощрение);
- хвалите отличившегося работника в присутствии других сотрудников, а провинившегося наказывайте наедине (всегда говорите, за что похвала и наказание).
Не следует также забывать, что оценивать (положительно или отрицательно) необходимо не работника, а результат его деятельности.
Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия.
Система стимулирования персонала внедряется в компании после объявления об этом на собрании сотрудников. Когда фирма большая, директор извещает начальников подразделений о нововведениях, а те в свою очередь сообщают об этом своим подчиненным.
Кроме того, работников обязательно следует информировать о цели намеченных мероприятий, так как одни сотрудники работают просто ради награды, а другие еще и ощущают себя при этом участниками большого общего дела.
Шаг 5. Оцениваем первые результаты.
Если ваша система стимулирования персонала создана с учетом всех нюансов, характерных для вашей фирмы, то она не подведет вас никогда. Результаты также не замедлят появиться.
Тем не менее следует отметить, что систему необходимо все время анализировать и при необходимости вносить соответствующие поправки, иначе возможно снижение эффективности стимулирования.
Формирование системы стимулирования труда персонала на основе соцсетей
Чтобы получить информацию об интересующем вас сотруднике, следует зайти в социальную сеть и открыть его страницу. Полученные данные помогут вам составить представление о работнике, о его интересах и увлечениях.
Если вы не знаете, в какой сети зарегистрирован ваш работник, наберите его фамилию и имя в поисковой строке Яндекса, которая сразу даст вам несколько вариантов, а от людей с похожим именем и фамилией вы сможете отделить сотрудника, указав его возраст или день рождения. Вполне возможно, что ваш работник зарегистрирован на нескольких сайтах. После того как вы нашли его интернет-страницу, проанализируйте психологический портрет сотрудника.
Аватар
Рассмотрим один случай. Начальник отдела кадров компании сотовой связи, решив составить представление о руководителе PR-службы районного филиала, стал изучать ее страницу в Facebook. В качестве аватара на странице стояла картинка с изображением обнаженного робота. Это удивило начальника, и он подумал, что у сотрудницы проблемы в личной жизни. Привязанные к рукам робота нити говорили о том, что человек чувствует себя управляемым, как кукла, а обнаженная фигура свидетельствовала о бессилии и неумении бороться с создавшимися обстоятельствами. Руководитель HR-службы вызвал сотрудницу к себе и поговорил с ней. Оказалось, что у дамы действительно произошли события, которые почти выбили ее из колеи (умер отец и бросил муж). Было решено поощрить сотрудницу за хорошую работу так, чтобы она отдохнула и привела в порядок свои эмоции. Ей купили путевку в речной круиз на три дня. Во время путешествия женщина познакомилась с интересными людьми, развеялась, и к ней вернулась прежняя радость жизни. После круиза сотрудница долго благодарила начальника отдела кадров за проявленное к ней внимание и заботу. Выбранный способ стимулирования оказался подходящим.
Лента сообщений
Вы можете испытывать затруднения в интерпретации душевного состояния сотрудника, увидев на его странице фотографию, предположим, Шрека, мультипликационного героя, пусть и не очень красивого, но, бесспорно, обаятельного. Обратите внимание, какие комментарии ваш работник пишет на стене, какую музыку слушает, какими фотографиями и ссылками он делится с подписчиками. Возможно, тогда вам станет ясно, почему он выбрал образ Шрека.
Главный менеджер международной петербургской IT-компании разработал компьютерную игру для изучающих иностранные языки. Игра стала очень популярной, и компания выручила приличную сумму денег со сбыта игры. HR-директор российского филиала, не зная, как отблагодарить разработчика игры, стал изучать его личную страницу. На аватаре топ-менеджера находилось фото Шрека. Директор сначала ничего не понял и стал читать записи сотрудника на стене. Выяснилось, что топ-менеджер в последнее время сильно поправился и переживает по этому поводу. После этого администрация компании решила презентовать изобретательному работнику годовой абонемент в спортивный клуб. Кроме того, сотрудника попросили сообщать о его спортивных достижениях раз в неделю и выкладывать фото во внутренней сети компании. Поощрение пошло на пользу топ-менеджеру. Он был тронут таким щедрым подарком от фирмы, регулярно отчитывался о своих успехах и довольно быстро избавился от лишних килограммов.
Обложка
Обложка – это фоновое изображение, большее по размерам, чем аватар (в социальной сети Facebook). Если сравнить рисунок на обложке с изображением на аватаре, можно составить некоторое представление о мировосприятии человека, его жизненной позиции.
Если ваш сотрудник – романтик по натуре, организуйте ему ужин при свечах в престижном ресторане с живой музыкой. Если же у вашего работника золотые руки и он любит сверлить и орудовать молотком, купите ему хорошую дрель или перфоратор. Нередко людям присущи те и другие качества. Это означает, что мастер на все руки может быть неравнодушен к изобразительному искусству, литературе, классической музыке. Но в любом случае все равно вам решать, каким образом следует поощрить сотрудника (возможно, подойдет что-то нейтральное).
Кто в друзьях
Поставьте курсор на фамилию одного из друзей сотрудника в социальной сети (ВКонтакте, Facebook), и компьютер выдаст вам краткую информацию о человеке. Обычно сразу можно узнать о роде деятельности найденного друга вашего сотрудника. Если информация не появляется, кликните мышью по его имени – и сможете зайти на страницу этого человека. Изучив данные друзей вашего работника, вы можете выяснить, чем они увлекаются и кем работают.
В каких группах состоит
Если ваш работник состоит в сообществе любителей кошек, подарите ему билет в цирк на представление с участием кошек или преподнесите котенка желаемой породы. Сотрудник будет очень доволен.
Однажды по просьбе директора по персоналу HR-менеджер изучал личную страницу ВКонтакте старшего сотрудника по развитию бизнеса торговой фирмы, у которой на аватаре было изображение льва. Просмотрев личную информацию о работнике, директор понял, что она Лев по знаку зодиака. Кроме того, девушка состояла в сообществах любителей астрологии и астрономии, выкладывала на стену беседы с известными астрологами, а также ссылки на статьи по интересующей теме. Руководству стало понятно, чем увлекается их сотрудница. Было решено отправить девушку на выездной семинар по астрологии, который проходил в Польше. Кроме лекционных занятий предполагалось также посещение интересных мест. Девушка открыла несколько торговых точек в ряде регионов и наладила их деятельность и, следовательно, заслужила подобное поощрение. Ей купили авиабилеты и оплатили проживание в гостинице. Сотрудница была очень довольна поездкой и удивлялась, как руководству фирмы удалось найти подходящее для нее поощрение.
Как быть, если необходимо совершенствование системы стимулирования персонала
Преобразование системы стимулирования проводится:
- в различных подразделениях компании (например, в отделе продаж с целью разработки системы оплаты сотрудникам);
- во всей компании с охватом всех работников (от подчиненных до начальства);
- на управленческих уровнях;
- чтобы решить задачи производства.
Последовательные действия в совершенствовании системы стимулирования персонала таковы:
- Диагностика функционирующей в фирме системы стимулирования.
- Анализ системы стимулирования на предмет соответствия целям и задачам компании, оценка работниками уровня оплаты труда и удобства системы оплаты, оценка затрат на зарплату сотрудникам.
- Усовершенствование системы стимулирования.
- Проведение мероприятий с целью снижения сопротивления сотрудников, в связи с введением определенных преобразований в нормативные документы о вознаграждении.
- Внедрение различных преобразований.
- Формирование пожеланий руководства компании к системе стимулирования персонала.
Оценка эффективности стимулирования персонала
Чтобы усовершенствовать уже функционирующую в компании систему стимулирования персонала, необходимо анализировать результаты работы с сотрудниками. Разные методы административного влияния на подчиненных должны использоваться с учетом стратегических целей предприятия и с определением суммы необходимых финансовых вложений. Таким образом, разрабатывая методы управления персоналом, старайтесь, прежде всего, оценивать их эффективность.
Существует формула оценки эффективности стимулирования сотрудников. Она учитывает положительные моменты, которые наблюдаются в случае роста производительности труда работников, уменьшения текучести кадров, повышения квалификации работников и получения ими дополнительного образования. В первую очередь определяют отдельные критерии эффективности мотивации сотрудников.
1. Эффект после снижения текучести кадров (ежемесячно): Этек = Знов * Р (Ктек1 - Ктек2), где
- Знов – затраты на нового сотрудника, равны Зот / Рот; Зот – затраты на отбор работников; Рот – число отобранных кандидатов;
- Р – среднее количество сотрудников, представленное в списке;
- Ктек – коэффициент текучести = число уволенных сотрудников Рув / Р.
2. Эффект от дополнительного образования, дающего возможность работать по совместительству на одном месте: Эобр = Ззп * Робр * Nэф - Зобр, где
- Зобр – затраты на дополнительное образование;
- Ззп – затраты на зарплату одному работнику в месяц;
- Робр – число работников, получивших дополнительное образование;
- Nэф – календарный срок, за который рассчитывается эффективность.
3. Эффект от повышения производительности труда (за прошедший месяц): Эп = Р * Дмес * (Пт2 - Пт1), где
- Р – число сотрудников;
- Дмес – количество рабочих дней, отработанных за месяц;
- Пт – производительность труда как отношение объема продаж за день к числу сотрудников = Оп / (Дмес * Р).
4. Суммарный эффект: Эс = Эп + Этек + Эобр = Nэф * Р * Дмес * (Пт2 - Пт1) + Nэф * Знов * Р(Ктек1 - Ктек2) + Ззп * Робр
Западные методы оценки эффективности работы с сотрудниками.
1. Экспертное заключение, которое разрабатывается на основании анкетирования начальников отделов с целью узнать их мнение насчет методической работы менеджеров по персоналу. Анкетирование предполагает вопросы частного и общего характера и проводится без помощи консультантов. Применение данного метода возможно в случае, если руководство фирмы хочет потратить минимум финансовых средств на подобное мероприятие. Но результат опроса может быть необъективным, так как у работников не всегда складываются идеальные отношения в коллективе.
2. Метод бенчмаркинга состоит в том, что критерии работы менеджеров по персоналу из вашей компании (количество уволенных и новых работников, количество отсутствующих на рабочем месте сотрудников, финансовые вложения в обучение вновь прибывших работников) сравниваются с критериями других фирм, ведущих аналогичную деятельность.
3. Метод Д. Филлипса, включающий:
- данные об отсутствующих на рабочем месте сотрудниках (абсентеизм) = число пропусков + число работников, уволившихся внезапно;
- показатель согласия и единства в компании, вычисляемый с помощью методов социометрии;
- качественный критерий удовлетворенности работой, выраженный в процентном соотношении (число работников, довольных своей работой).
4. Метод Д. Ульриха , включающий:
- критерий производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
- скорость рабочих процессов до нововведений и после;
- знания, умения, навыки сотрудников, их положительное отношение к руководству компании.
Типичные ошибки системы материального стимулирования персонала
К сожалению, за ошибки, допущенные при материальном стимулировании работников, часто приходится дорого платить. Примеров много. Допущение ошибок приводит:
- к отсутствию мотивации у работников;
- к увольнению опытных работников;
- к текучести кадров;
- к незаметному бунту персонала;
- к дискредитации разработчиков систем мотивации персонала;
- к недоверию работников по отношению к руководству;
- к снижению производительности труда;
- к ущербу компании.
1. Невыполнение руководством обещаний персоналу о денежном поощрении.
Если руководство не поощряет персонал обещанными выплатами, работники утрачивают положительную мотивацию к активной деятельности; доверие к руководству компании также исчезает. В этом случае возможны частые увольнения работников по собственному желанию. Даже если система по стимулированию персонала изменяется в лучшую сторону, доверие вернуть не так-то просто. А если нет доверия, то и система не сможет действовать в создавшихся обстоятельствах.
2. Обязательное премирование.
Какие минусы у подобного метода стимулирования?
Работники относятся к данному поощрению как к положенной части оклада. Они специально не стараются, чтобы получить премию, потому что ее выплатят, невзирая на их успехи. Если же начальство однажды откажется от выплаты премии, сотрудники немедленно возмутятся, поскольку они привыкли считать ее обязательной частью своей зарплаты. Поэтому данный вид финансового поощрения не даст никакого стимула для улучшения трудовой деятельности персонала.
Если лишить сотрудника гарантированной премии (в соответствии с законодательством начальство не имеет права уменьшить оклад работника), к примеру, за регулярные опоздания на работу, он от этого не станет лучше работать, потому что посчитает данный поступок руководства безосновательным. Таким образом, депремирование работников не является эффективным методом стимулирования (наказания) персонала.
3. Слишком большие объемы запланированной работы.
Повышенные требования к персоналу могут лишить его положительной мотивации к трудовой деятельности, поскольку никто не захочет выполнять непосильную работу.
Причины подобной ошибки:
- недостаточная грамотность менеджера по персоналу;
- стремление руководства уменьшить затраты на сотрудников (если план не выполнен, работников ждет депремирование).
В данном случае пострадают и сотрудники, и фирма.
4. Стимулирование только лучших работников.
К примеру, в одной страховой компании работает агент, который лучше всех продает страховки. Другие агенты работают не меньше него, но почему-то клиентов, желающих застраховать свое имущество, у него всегда больше, чем у других сотрудников. Соответственно, премию каждый месяц дают только ему. Коллеги уже считают, что им никогда не обойти лидера, а значит, не стоит прилагать большие усилия для достижения высоких показателей в своей деятельности.
5. Несоответствие стратегии предприятия и критериев оценки эффективности работы отделов.
Пример из жизни. Фирма занимается перепродажей оргтехники. Специалисты подразделения доставки стараются отправлять заказчикам машины только с полной загрузкой, так как за это получают повышенные премии. Но если товар заказан в небольшом количестве, и по пути следования нет других клиентов? Специалисты подразделения доставки, н
Российские работодатели понимают, что зарплата не является сегодня единственным стимулом для специалиста. Все больше компаний создают целую систему мотиваций, в которой фиксированный оклад — лишь отдельная часть. Эксперты уверены, что, уходя от закостенелого подхода «аванс и получка», выигрывают и работник, и фирма.
Безусловно, никакой начальник не сможет заставить подчиненных искренне любить свою работу. Однако заинтересовать сотрудников выполнять ее так, как того требуют интересы компании, он просто обязан. В этом ему помогает четко организованная система мотивации. В таком случае сам сотрудник заинтересован в повышении качества и эффективности работы.
Продуманный подход к вопросам стимулирования помогает и в решении проблемы удержания кадров. Текучка кадров – это симптом отсутствия системы мотивации или ее несостоятельности . Любой человек стремится туда, где ему предоставят достойные условия оплаты. Однако для того, чтобы удержать специалистов и заинтересовать их в повышении результатов работы, одного оклада недостаточно. Нужна комплексная система стимулирования персонала , включающая как материальное, так и нематериальное стимулирование .
Таким образом, соискатель на этапе трудоустройства должен учитывать не только сумму гонорара, обещанную ему. Стоит также учитывать:
1) имеет ли компания в своем арсенале достаточный объем инструментов воздействия, чтобы подбирать соответствующие варианты для мотивации специалистов каждого уровня;
2) насколько этот набор позволяет ей как на этапе поиска, так и в повседневной работе с персоналом находить индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Материальное стимулирование персонала
В основном это два вида методов, практикуемые одновременно: поощрения и взыскания.
Безусловно, в первую очередь компания должна уделять внимание установлению конкурентного на рынке труда уровня заработной платы. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Но здесь есть одна тонкость: зарплата сотрудника должна, хоть на 10 рублей, но увеличиваться каждый месяц. Если сотрудник это знает – у него формируется ощущение, что есть прогресс. Здесь важно не количество, а тенденция!
Однако для того, чтобы дополнительно заинтересовать сотрудников в повышении эффективности труда, необходимо использовать смешанную систему оплаты . Таким образом, одна часть вознаграждения выплачивается в виде оклада и является постоянной. Сумма другой – переменной — зависит от конкретных показателей.
Наибольшее распространение такая система получила в мотивации специалистов отделов продаж, страховых агентов и т.д. При этом доход сотрудника растет в зависимости от объема выполненной работы. Кроме того, размер процента, причитающегося сотруднику, компания тоже может постепенно увеличивать. Это мотивирует постоянно повышать квалификацию и искать нестандартные подходы к работе. Бонус обычно начисляется как отдельному сотруднику, так и целому отделу.
Надо заметить, что некоторые компании приглашают «продажников» только на проценты, при этом российские фирмы на такие условия зовут начинающих продавцов. А вот многие иностранные работодатели подобные предложения делают и опытным профессионалам.
Однако все чаще переменную часть вознаграждения предлагают и другим специалистам. Распространены, например, бонусы по результатам деятельности компании, выплачиваемые управленческому звену. Есть компании, которые подбирают даже водителей и курьеров на небольшой фиксированный уровень и процентную часть, зависящую от нормы выработки. Наименее подвержены такой тенденции сотрудники бухгалтерии и IT-специалисты, офисный персонал.
Но проблема в том, что условия выплаты, а также ее размер определяются конкретным показателем, достигнутым компанией или ее подразделением. Однако не всегда работодатели достаточно глубоко продумывают этот момент, и вклад отдельного сотрудника может слишком мало влиять на выбранную цифру.
Помимо постоянных выплат фирмы часто практикуют разовые поощрения (премии). Поводами для них могут стать успехи компании, выслуга лет, выполнение конкретного проекта и т.д. Форма поощрения тоже бывает различной, например ценные подарки, оплата путевок.
К материальным методам мотивации также относится покупка квартиры для высшего топ-менеджмента. В некоторых сетевых магазинах, например, действуют системы накопления баллов, которые зачитываются при покупке линейным специалистом квартиры. Однако эта форма мотивации рассчитана на длительную работу в компании, и выкуп жилья в первые годы работы не предусматривается.
Механизмы взыскания в системе материального стимулирования несколько менее разнообразны. В основном это различные штрафы и лишение того или иного вида материального поощрения, исключить которые, к сожалению, практически невозможно. Штрафы зачастую являются наиболее эффективным способом воздействия на безответственного сотрудника. Иногда ничто другое не способно заставить его быть внимательным, выдерживать сроки, следовать установленным правилам и т.п.
Однако негативные последствия неизбежны, если сотрудник взыскания не ожидал. Будет гораздо действеннее предупредить персонал о возможных санкциях заранее, а еще лучше, если каждый сотрудник поставит свою подпись на письменном изложении корпоративных установок. Тогда он будет больше чувствовать свою ответственность.
Как не ошибиться в погоне за выгодой
Безусловно, четкая и прозрачная система мотивации, учитывающая личные потребности сотрудников, – это самый эффективный инструмент в руках работодателя. Однако ее построение является довольно сложной задачей, с которой справляются не в каждой компании.
Что же должно насторожить соискателя, готового устроиться на работу в ту или иную фирму, на что ему следует обратить внимание?
Во-первых , абсолютно недопустимо, если работодатель использует какие-либо методы принуждения или даже угрозы. Мотивация – это, так или иначе, эмоция. И преобладать в компании, добросовестно относящейся к персоналу, должны именно положительные эмоции. Поэтому стоит насторожиться, если уже на собеседовании в разговоре преобладает повелительный тон. Или вместо описания перспектив оппонент рассказывает о различных запретах и ограничениях.
Второй фактор , который следует учесть, — это достижимость получения премий и бонусов, а также возможность реально подняться по служебной лестнице. Насторожить должно отсутствие количественных или качественных показателей эффективности работы.
Когда соискатель приходит к новому работодателю, прежде всего он должен спросить о критериях оценки своей деятельности. Есть ли такие критерии в компании? Как руководитель будет оценивать эффективность работы? Сможет ли сам сотрудник определить, как он выполнил свои задачи? Правильно ли он двигался весь этот месяц к цели, или были какие-то отклонения?
Во время собеседования необходимо выяснить, как мотивирует сотрудников руководство, и сопоставить его систему мотивации с собственными запросами, поскольку предпочтительнее в этом отношении была бы фирма, декларирующая индивидуальный подход к личным потребностям каждого сотрудника.
Помимо материальной составляющей, которая всегда будет играть главенствующую роль, компании задействуют широкий набор средств. И, надо заметить, что добиваются эффективной работы фирмы, в которых не просто платят зарплату, но стремятся «чувствовать» человека. Там, где учитывают его видение тех или иных процессов, происходящих в компании, ждут от него обратной связи, правильно ее истолковывают и своевременно реагируют, что помогает создать наиболее комфортные рабочие условия.
Одной из задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих служащих. В связи с этим изучение мотивационной сферы служебной деятельности позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.
Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств.
Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей . Можно говорить о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой – используются внутренние «толчки», кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления .
В связи с этим выделяются:
прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей),
косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов) .
Мотивация - это сложная, динамичная система. Для описания, объяснения подобного феномена были разработаны различные теории, альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие. Существует две группы теорий мотивации:
Содержательные теорий мотивации, среди которых наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Херцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение. В целом содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.
Процессуальные теории мотивации предполагают изучение данного феномена как единого процесса смены состояний. Среди энной группы теорий наиболее известны теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера – Лоулер .
Не менее важным является такой теоретический аспект мотивации персонала как типология мотивации. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, в соответствии с которой выделяются три типа мотивации :
Первый тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
Второй тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;
Третий тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Ценностная группа мотивов включает:
самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;
интересную работу;
работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания;
работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом.
Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.
Однако содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации [Кибанов]. Богатство мотивации подразумевает объём и разнообразие потребностей, значимых для человека и удовлетворяемых посредством трудовой деятельности. Сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. При этом направленность силы мотивации позволяет выделить:
Мотивацию достижения – источник повышения активности, для получения желаемых благ.
Мотивацию сохранения, поддерживающую активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ .
Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации, причём их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ .
На трудовую мотивацию оказывают влияние различные стимулы, те из них, которые поддаются управлению со стороны предприятия, и образуют систему мотивации и стимулирования персонала.
Система мотивации персонала представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы могут быть связаны между собой причинно-следственной связью, но все они объединены единой целевой направленностью .
Р. А. Долженко в статье «Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала» описывает систему мотивации персонала как открытую подсистему более масштабной системы – организации в целом. Как и любая другая система мотивации персонала, по мнению Р. А. Долженко, характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом является импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели. Состояние характеризуется элементами, определяющими трудовую жизнь в организации. Выход системы характеризуется результатами ее функционирования .
Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику, система стимулирования, сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника .
Первый компонент – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования. Этот компонент представляет собой внутренний фактор формирования системы трудовой мотивации персонала.
Для понимания трудового поведения человека и построения или совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала важно понимание психологических закономерностей и ключевых факторов, которые должны лечь в основу системы мотивации персонала. К таким факторам относят :
Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, т.е. на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Важно так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием и при этом избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, сотрудник с одной стороны мотивирован на максимально продуктивную работу, а с другой стремиться избежать противопоставления себя коллегам, работающим менее интенсовно.
Кроме того множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Например, компенсаторные отношения, которые могут устанавливаться между мотивами, так недостаточная выраженность одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других.
Иерархическая организация мотивов подразумевает более выраженное влияние на поведение мотивов, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие, поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.
В зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника положение мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. Для одного отношение к работе будет определять заработок, для другого – стремление к власти, для третьего – возможность иметь свободное время. Значимость определенного мотива и его место в иерархии динамично – может меняться в зависимости от ситуации.
Принцип справедливости реализуется в том, что работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми, стремятся изменить те аспекты работы, которые считают несправедливыми. Важно отметить, что понятие справедливости является субъективным. Это мнение, восприятие или представление работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада, его руководитель или коллеги могут считать вполне уместным и правильным.
Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, как правило, имеют определенные последствия. Если они воспринимаются как позитивные, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут расценены как негативные, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать повторения отрицательно воспринимаемой ситуации.
Позитивное подкрепление – это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы.
Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать желаемую деятельность.
Второй компонент – система стимулирования, то есть внешний фактор формирования системы мотивации персонала. Этот компонент системы выражен в виде определенного механизма воздействия на мотивы персонала. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.
Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции :
Экономическая функция реализуется в содействии повышению эффективности производства, что выражается в увеличении производительности труда и качества продукции.
Социальная функция стимулирования труда связана с тем, что работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ. Воздействуя на уровень доходов тех или иных категорий работников, стимулирование сказывается как на профессионально-квалификационной структуре производства, так и на социальной структуре общества.
Социально-психологическая функция стимулирования ведет к удовлетворению потребностей человека в причастности, дружбе, уважении и самореализации. Не следует забывать, что при этом оказывается влияние на формирование внутреннего мира работника.
Воспитательная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию индивида, его нравственные качества, ценности, ориентации и установки, отношение к труду.
Говоря о функциях стимулирования, следует отметить их комплексное воздействие на трудовое поведение. Система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.
Элементами системы стимулирования О. П. Чекмарев называет материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии, находящиеся на стыке первых двух компонентов (Приложение 1) :
Материальное стимулирование, основным компонентом которого является система оплаты труда, включающая заработную плату, премии, бонусы, нерегулярные и натуральные выплаты.
Нематериальное стимулирования, которое включает организацию труда (структурирование организации, регламентация работы, контроль и оценка работы, управление рабочим временем и отдыхом, система оптимизации трудовых отношений, коммуникации и общественного признания), управление карьерой и квалификацией, наделение полномочиями и ответственностью.
Социальных гарантий (соц. пакеты, охрана и поддержание здоровья, льготы, постоянная занятость, пенсионное обеспечение и пр.).
Материальное стимулирование реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, субсидии на питание, транспорт, связь и т.п., оплачиваемое за счет фирмы медицинское обслуживание и многое другое.
Нематериальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Важно отметить, что стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководство компании умеет добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платит. Цель стимулирования не вообще побудить персонал работать, а побудить его делать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями .
Третий компонент – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и качеством труда, производительностью, интенсивностью и т.д. Трудовая деятельность, являясь результатом воздействия внешнего фактора формирования системы (системы стимулирования) и внутреннего фактора (системы мотивов работника), не является пассивной, а существует во взаимодействии с ними . Наличие обратной связи показывает, что сложившееся трудовое поведение работника влияет и на формирование личных мотивов и на систему стимулирования.
Похожую структуру выделяет А. Я. Кибанов, отмечая что «в процессе функционирования системы мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности называют:
включенность или невключенность в трудовую деятельность;
мотивационное ядро;
удовлетворенность трудом;
трудовое поведение.
Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации» .
Кроме того в ходе трудовой деятельности персонал оказывается под воздействием ряда факторов напрямую влияющих на его мотивацию. К подобным факторам можно отнести:
организацию работ, которая включает значимость и ответственность работы, уровень самостоятельности, разнообразие необходимых навыков, требования к качеству работы, важным аспектом данного фактора становятся условия труда;
оценку и контроль: формы контроля работы персонала, осуществляемые непосредственным руководителем, оценка результатов его труда и рабочего поведения;
информирование – своевременность и полноту информации, необходимой для выполнения работ и формирования лояльного отношения к предприятию;
корпоративную культуру – ценности, приоритеты, традиции и правила принятые в организации;
особенности управления – стиль управления и его соответствие решаемым задачам и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.), индивидуальный подход к работнику.
Таким образом, под системой мотивации и стимулирования как подсистемой управления персоналом подразумевается совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, учитывающая мотивы, которые определяют трудовую активность сотрудников. Данная система предполагает наличие у предприятия набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.
Чем больше количество разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.
Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль, однако не меньшее значение эмоциональные факторы. Только комплексная система мотивации, учитывающая эмоциональную и ценностную составляющие, может позволить добиться от персонала максимальной эффективности и продуктивности.