Обратная связь как инструмент управления. Как правильно доносить до подчиненных нужную информацию
Способы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны.
Заражение характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.
Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.
Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.
Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.
Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.
Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.
В настоящее время, когда уровень образования и социальный большинства служащих, особенно в крупных и наукоемких отраслях, значительно вырос, когда существовавший ранее интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными практически ликвидирован, когда постепенно уменьшаются и материальные различия между сотрудниками разных уровней, руководителям все сложнее оказывать влияние на подчиненных, основываясь на принуждении, вознаграждении и т. п. Им приходится искать способы влияния, побуждающие работников к активному добровольному сотрудничеству. К таким способам относятся, в частности, убеждение и участие.
Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко понимает, что он делает и почему. Руководитель может использовать различные приемы убеждения:
Точно определить потребности слушателя и апеллировать к ним.
- Начинать разговор с мысли, которая наверняка придется по душе слушателю.
- Создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности.
- Просить немного больше, чем нужно на самом деле (тогда, для убедительности, можно будет «пойти на уступки», и в итоге вы получите именно столько, сколько действительно требуется).
- Говорить, сообразуясь с интересами слушателя; частое употребление слова «вы» убедит подчиненного в том, что руководитель о нем заботится;
- Высказывая несколько точек зрения, в последнюю очередь излагать аргументы в пользу своей, в этом случае они имеют наибольший шанс повлиять на слушателя.
Оказывая влияние через участие, руководитель не навязывает исполнителю свою волю и даже мнение, он просто направляет усилия подчиненного в определенное русло и способствует свободному обмену информацией. Власть руководителя и подчиненного как экспертов объединяется. Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные перспективой удовлетворения потребностей высокого уровня, работают с полной самоотдачей для достижения целей, которые были сформулированы с их участием.
Следует учитывать, что влияние через участие совершенно однозначно апеллирует к потребностям высшего уровня – потребностям во власти, компетентности, успехе, самовыражении, поэтому использовать его целесообразно только в тех случаях, когда эти потребности являются активными мотивирующими факторами.
Какой бы способ влияния ни выбрал руководитель, ему следует знать, что существуют общие правила, при соблюдении которых влияние будет действительно эффективным:
- Потребность подчиненного, к которой апеллирует руководитель, должна быть сильной и активной.
- Человек, подвергающийся влиянию, должен рассматривать его как источник удовлетворения какой-либо своей потребности.
- Человек, на которого оказывается влияние, должен считать, что вероятность удовлетворения его потребности в случае выполнения задачи достаточно высока.
- Человек, на которого оказывается влияние, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Коммуникации руководитель-подчиненный.
Возможно, наиболее очевидным компонентом в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, но этот вид обмена информации рассмотрим отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющим и управляемыми.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях, и возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того и иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований и надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
Неформальные коммуникации . Как известно, организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или несколькими людьми.
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3.Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы;
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличие возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.
Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом
Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать паше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией..
Информационное обеспечение коммерческой деятельности: источники и методы получения коммерческой информации.
Коммерческая информация - совокупность сведений, характеризующих ситуацию на рынке.
Источники могут быть:
Внутренние (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения);
Внешние (периодическая печать, данные государственных статистических служб).
Первичные;
Вторичные.
Методы получения информации:
1. Изучение данных статистической отчетности;
2. Изучение специально проводимых исследований;
3. Изучение результатов экспертных оценок;
4. Изучение опыта работы конкурентов;
5. Изучение материалов специально проводимых совещаний.
Деятельность по информационному обеспечению включает сбор и анализ следующих видовинформации:
1.О покупателях и мотивах покупок;
2.О требованиях рынка к товару;
3.О конъюнктуре рынка;
4.О конкурентной среде;
5.О потенциальных возможностях фирмы и о ее конкурентоспособности.
Вопрос 16. Организационные изменения: сущность, необходимость, методы проведения. Сопротивление переменам: причины, пути преодоления.
Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Предприятия, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.
Орг. изменения – это решение руководства изменить что-либо во внутренней среде организации под влиянием изменений во внешней среде. Это гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.
1. Односторонние действия – руководитель использует свою законную власть для проведения изменений.
«-» сильное сопротивление переменам.
2. Совместное принятие решений – либо решение по орг.изменениям принимается совместно, либо подчиненным делегируются полномочия по разработке проекта.
«+» расширяется диапазон мнений; снижается возможность сопротивления.
«-» много времени; возможность влияния группового единомыслия; у подчиненных может отсутствовать опыт и видение стратегических целей развития предприятия.
С точки зрения стратегического менеджмента всю область разнообразия стратегий проведения изменений в организации можно объединить в 5 групп:
1. Директивные стратегии.
Цель – осуществление изменений в сжатые сроки.
Область применения: кризис, угроза банкротства, отсутствие альтернатив выбора способа действий.
2. Стратегии, основанные на переговорах.
Подразумевают: необходимость переговоров со всеми заинтересованными сторонами; необходимость учета различных мнений.
Требуют большего времени. Сложнее предвидеть результат.
Требования к руководителю: наличие разносторонней информации об интересах и потребностях заинтересованных групп; четкая аргументация своей позиции; способность убеждать; умение вести переговоры.
3. Нормативные стратегии («сердца и умы», «изменения с участием»).
Их использование предполагает не только получение согласия сотрудников на изменение, но и формирование у них чувства ответственности и заинтересованности как в проведении конкретных изменений, так и в достижении общих целей организации.
Особенности: - использование помощи консультантов специалистов; - опора на личные и групповые консультации; - необходимость больших затрат времени; - способ заинтересовать работника до сих пор остается открытым.
4. Аналитические стратегии.
Команды менеджеров (эксперты из ведущих отделов и специалисты консультанты) работают над создавшейся проблемой с целью получения оптимальных с технической точки зрения решений.
5. Стратегии, ориентированные на действия.
Особенности: - вовлечение в планирование изменения сотрудников; - нечеткое исходное определение проблемы; - возможность пробовать различные подходы и учиться на своих ошибках.
Универсального метода проведения орг. изменений не существует, а оптимальным будет тот, который наилучшим образом учитывает и сочетает элементы вышеназванных методик для условий реальной организации.
Сопротивление – неизбежный спутник перемен. Однако сопротивление в умелых руках может работать на успех.
Существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.
Психологи выделяют целый набор методов воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение, наказание. В свою очередь, В.И. Кнорринг, исходя из того, что методы искусства управления универсальны, т.е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений, описывает следующие методы воздействия.
Метод Сократа. Сократ постоянно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод заключался в умении так строить логическую цепочку умозаключений, что оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью. В результате искусно составленная логическая концепция Сократа побеждала, даже если его итоговые выводы были абсурдны. Этот прием был хорошо известен древним ораторам, которые сознательно применяли в спорах или доказательствах систему заведомо неправильных доводов - софизмов. Главная ценность метода Сократа - в четком понимании цели, точно построенной логической цепочки умозаключений и доводов, умении заставить оппонента уйти с позиций конфронтации, спора и в итоге добиться поставленной цели.
Метод трех раундов. Эта модель чаще всего состоит из трех частей. В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего собеседника, вызывая, таким образом, его положительные реакции. Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что названный вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.
Метод Штирлица. Это прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица". Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если руководитель умен, то он сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит как свою, расширив ее, уточнив и конкретизировав. Ведь человеку всегда свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим.
Метод "лягушка в сметане". Этот метод применяется при поиске нестандартного решения (обычно в экстремальной ситуации) под названием "мозговой штурм", или "метод мозговой атаки". Метод стимулирует интуицию, нетривиальный взгляд на ситуацию, коллективное творчество. Суть его в следующем: созывается совещание компетентных специалистов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способствующие решению поставленной задачи. Специально запрещается всякая критика выдвигаемых идей, так как цель совещания не качество, а количество выдвигаемых предложений. Неразумные идеи легко исключаются последующим разбором, поскольку компетентную критику получить проще, чем плодотворное творчество. Результат работы такой группы оказывается чаще более плодотворным, чем размышления над проблемой тех же специалистов, работающих порознь, вследствие того, что идея одного может вызвать разумные ассоциации у другого. Почему "лягушка в сметане"? Вспомним притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной (экстремальная ситуация). Одна из них прекратила всякую борьбу за выживание и утонула. Другая - боролась до конца и выжила. Смысл притчи - нет безвыходных ситуаций, всегда надо бороться до конца.
Способы управленческого влияния на подчинённых.
Способы управленческого влияния можно поделить на две группы: эмоциональное влияние на подчинённых и рассудочное влияние на подчиненных. В группе эмоциональных средств влияния на подчинённых основное место занимает "заражение" и подражание.
"Заражение" - это самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, воодушевить его на выполнение целей организации.
Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.
Внушение - это метод психологического воздействия на сознание личности или группы людей, основанный на некритическом (и часто неосознанном) восприятии информации. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.
Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он мотивирует подчиненного что-либо сделать. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Для эффективного убеждения используются различные приемы. Для того, чтобы способ управленческого влияния на подчинённых путем убеждения был эффективным, необходимо:
- 1. Точно определить потребности слушателя;
- 2. Начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;
- 3. Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
- 4. Просить немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.
- 5. Говорить, учитывая интересы слушателей, а не свои собственные. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы хотите, чтобы он сделал.
- 6. Если высказывать несколько точек зрения, нужно постараться изложить последние аргументы, так как, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Просьба - способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".
Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
Взаимодействие с сотрудниками в форме обратной связи, а также способность руководителя устанавливать и поддерживать ее позволяет решать следующие задачи:
* прояснять цели и задачи, стоящие перед сотрудником;
* обучать персонал;
* изменять ожидания, оценки и самооценки сотрудников;
* развивать взаимопонимание;
* развивать взаимное доверие;
* развивать сплоченность и сработанность сотрудников.
Про важность
Почему же обратная связь необходима подчиненным и самому руководителю? Обеспечение постоянной коммуникации с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о руководстве, политике организации и оценивать степень разделения между ними задач компании. Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и значимость его действий для компании.
Согласно исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли. Итак, положительные результаты очевидны.
Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у всего отдела. Благодаря грамотной системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога.
Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы.
Обратная связь может иметь два характера: со знаком плюс и минус. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном наблюдении руководителя за деятельностью своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения. К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения.
Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять, демотивировать сотрудников и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.
Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.
Про организацию
Как же наиболее правильно организовать обратную связь? Осуществляться она может как путем непосредственных контактов руководства с персоналом, так и методом анкетирования. В том и другом случае обратная связь должна состоять из четырех шагов:
1. Необходимо спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Оно важно, потому что если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, сути обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать замечание по поводу неправильных действий работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если сотрудник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом позже, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. Вот тогда уже придется настоять.
2. После получения разрешения руководитель должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал, а не мотивацию этого действия - она не важна, платят только за дела, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: «Когда ты...», и описать конкретное действие.
3. Руководитель должен описать, как поведение работника влияет на организацию, на него самого. Часто люди не осознают, какие последствия влекут их действия. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми.
4. Менеджер задает вопрос: «Что ты можешь делать по-другому?» или «Как ты можешь исправить ситуацию?»
Существуют также некоторые правила формулирования обратной связи.
Во-первых, обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна собеседнику. Кроме того, необходимо соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать одобрение. Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Ее использование для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.
Во-вторых, обратная связь должна даваться не только после выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - это лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь «в процессе», вы можете влиять на них по отдельности. А отлаженная система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления. Но если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.
Эксперты в области построения внутрикорпоративных коммуникаций выделяют четыре принципа эффективной обратной связи:
* Принцип объективности - основан на беспристрастности руководителя в выражении суждений относительно действий подчиненных. Нельзя позволять личным симпатиям или антипатиям оказывать влияние на осуществление управленческих функций. Внедрение и использование объективных критериев оценки, стандартов деятельности помогают достижению объективности.
* Принцип конструктивности - исходит из того, что фокусировать внимание подчиненных следует на положительном опыте и достижениях. Сосредоточение на позитивном опыте позволяет быстрее и качественнее закреплять его в сознании и навыках, тиражировать успешные модели поведения. Только после оценки положительного опыта стоит переходить к анализу допущенных ошибок и недостатков, который должен привести к их пониманию, а затем - к уверенности в проведении изменений по их исправлению.
* Принцип целенаправленности - заключается в том, что цель обратной связи должна быть конкретной, измеримой, реалистичной. Обратная связь должна не сводиться к общим фразам, а указывать на те факты в деятельности подчиненного, на которые ему следует обратить внимание при выполнении дальнейшей работы.
* Принцип своевременности - состоит в том, что эффективность обратной связи обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента совершения определенного поступка или выполнения задачи.
Что будет, если такой связи не давать?
Если по каким-либо причинам обратная связь в компании осуществляется нерегулярно и неграмотно, это может привести к созданию «информационного вакуума», неопределенности в следующих вопросах:
* Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?
* Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?
* По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?
* Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?
Планомерная и содержательная обратная связь от руководителей служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и ее искажение, с большой степенью вероятности отражается на скорости и качестве выполнения задач. А также на самостоятельности и ответственности, на инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках организации.
Но мало просто понять необходимость установления обратной связи с подчиненными. Нужно не допускать типичных ошибок в данном деле.
Таких как:
* неоперативность: если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников, это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству;
* безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования - газету, журнал, рассылки, а ведь передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм - встреч, бесед, видеоконференций;
* монологичность: если информация распространяется только сверху вниз. Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой вовлеченности сотрудников, снижению мотивации.
Про влияние
Как обратная связь влияет на психологический климат в коллективе и результаты работы? Во-первых, вопросы, решаемые в ходе обратной связи, и ответы на них помогают сотрудникам лучше ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать деятельность. У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов.
На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%, происходило укрепление отношений менеджера и сотрудников.
Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность ведь всегда пугает.
Обсуждение результатов работы - это не только предоставление и обмен ценной информации, это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя - ценный ресурс и, как правило, дефицитный. Грамотно выстроенная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.
КАК РЕЗЮМЕ
Правила эффективной обратной связи:
* Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
* Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.
* Обратная связь должна быть конструктивной, своевременной и основанной на фактах.
* Обратная связь должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели.
* Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
* Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
* Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
* Объем обратной связи должен быть адекватным способности и возможности сотрудника его осмыслить.
* Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
* Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех.
* После того как руководитель предоставил обратную связь, следует получить подтверждение того, что подчиненный воспринял информацию.
* Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.
* Обратная связь всегда сводится к оценке моделей поведения сотрудника и не имеет ничего общего с оценкой личности сотрудника.
И других коллег
При осуществлении деятельности руководителя, ему необходимо добиться того, чтобы собеседник поступил так, как это необходимо из сложившейся ситуации, то есть из потребностей деятельности данного коллектива. Есть два основных способа добиться желаемого:
а) убедить, и заинтересовать собеседника в необходимости совершения конкретной деятельности;
б) просто в приказном порядке заставить сделать нужное руководителю.
На практике применимы оба способа. Однако второй способ практически не применим, если речь идет о коллегах одинакового ранга, либо тогда, когда ранг собеседника выше (заместитель директора не может приказать директору выполнять какие-либо действия, какими необходимыми они не были). Да и при взаимодействии с подчиненными приказное взаимодействие не всегда может быть эффективным. Как показывает анализ практики деятельности руководителя наиболее эффективным, хотя и достаточно трудным, является метод убеждения (смысл – от глагола убеждать ; необходимо отличать этот термин от понятия «убеждение(я)» – уверенности в истинности чего-то).
Убеждение - способ вербального (словесного) воздействия индивидом (руководителем и др.) на собеседника(ов), включающий в себя систему доводов, основанных на законах формальной логики, обосновывающих выдвигаемый индивидом тезис;
Убеждение как метод управления является направленным воздействием одного из субъектов общения на другого при помощи обоснованных аргументов.
Успешное применение метода убеждения приводит к принятию необходимых для данной ситуации решений и других позитивных моментов (формирование необходимых социуму качеств личности и др.).
Убеждение, как метод воздействия на собеседника, основано на осмысленном принятии индивидом каких-либо сведений или идей, на их анализе и оценке. При этом заключение может быть сделано как самостоятельно, так и вслед за убеждающим. Как правило, убеждение требует больших затрат времени и необходимости использования разнообразных сведений.
Метод убеждения эффективен тогда, когда содержание и взаимное расположение аргументов соответствует основным принципам ораторского искусства: учтены места наиболее ярких примеров, соотношение аргументов "за" и "против", эмоциональный фон ассоциаций, возникающих при произнесении ключевых слов и т.д. Успешность убеждения зависит от интеллектуального уровня субъекта общения и его флексибельности –способности изменить элемент или всю программу поведения в случае требований объективной ситуации. Люди с гибким мышлением легче усваивают чужие аргументы, интегрируя их в систему своих ценностей. Наиболее легко поддаются убеждению индивиды, имеющие заниженную самооценку и преимущественно ориентированные на адаптацию к социальной среде, а не на индивидуализацию в ней. Труднее всего поддаются ему те индивиды, которые враждебен по отношению к другим и стремится, прежде всего, к доминированию над окружа-ющими его субъектами.
Важнейшими средствами убеждения являются показ, рассказ и аргументация (обоснование).
В целом убеждение относится к мягким формам воздействия (в сравнении с принуждением: моральным или физическим), однако в исполнении разных индивидов убеждение может быть различно мягким или жестким (сравни убеждение дочери матерью или таковое крупным начальником подчиненного низкого ранга…).
В случаях, когда метод убеждения не действует, а принуждение применить нельзя (или его применение не будет оправданным) возникает необходимость идти на взаимные уступки, то есть постараться достичь компромисса . При компромиссах необходимо отступить от части своих требований в обмен на уступки другой стороны, при этом возникает необходимость частичного принятия точки зрения оппонента и такого же отказа (в пределах разумного) от некоторых своих позиций.
Компромиссный подход в управленческих ситуациях, позволяет оптимизировать этот вид деятельности, так как позволяет найти выход из ситуаций, которые кажутся безвыходными.
Чтобы компромисс был конструктивным необходимо чем-то компенсировать потери каждой стороны. Расширение круга обсуждаемых взаимных интересов, дает возможность в удовлетворении каких-то потребностей партнера без особых потерь для себя. Компромисс достижим только в том случае, когда каждая сторона убедит оппонента в выгодности для него такого компромисса. Иначе нет гарантий того, что на него пойдут, а если и пойдут, то не всегда есть уверенность, что будут соблюдать его условия.
На основании рассмотренного выше можно сделать вывод о том, что наиболее высокие и надежные результаты управленческой деятельности можно достичь не применением прессинга, а умением убеждать и находить взаимоприемлемые решения.
Вопросы и задания для самостоятельной работы :
1 . Назовите способы воздействия руководителя на подчиненного, указав какой из них предпочтительнее и почему.
2 . Поясните суть термина «убеждение» в двух аспектах. Какой из этих аспектов применяется в деятельности руководителя и педагога?
3 . Охарактеризуйте условия, при которых метод убеждения собеседника будет эффективен, а также способы создания таких условий полномочным лицом (педагогом, руководителем и др.).
4 . Кратко охарактеризуйте способы убеждения оппонента; приведите примеры использования их на практике.
5 . Что такоефлексибельность собеседника и какова ее роль в процессах убеждения оппонента?
2. 2. Основные правила и способы процессов убеждения .
Анализ факторов, влияющих на действенность процессов убеждения показал, что на их эффективность влияют: предубеждение, доверие слушателей к источнику информации, их эмоции, послание коммуникатора (руководителя) к собеседнику(ам), уровень и объём доводимой оппонентам информации и количество времени, в течение которого конкретную информацию предъявляют объекту влияния.
Кратко рассмотрим влияние названных факторов на эффективность процессов убеждения, реализуемых руководителем (коммуникатором) относительно своих собеседников.
1. Предубеждение представляет собой манипулирование как структурированием проблемы и формулированием её решения. Если предубеждение успешно реализовано, то оно фактически олицетворяет то, «что всем известно» и что «это само собой разумеет» (даже если это совсем не так, а предлагаемое положение, является дискуссионным). Умело организованное руководителем обсуждение вопроса позволяет получить согласие оппонентов, практически их не убеждая.
2. Доверие слушателей к источнику информации . Коммуникатору необходимо вызвать доверие аудитории к существу излагаемого: внушать симпатию (благорасположение), выглядеть авторитетным или заслуживающим доверия, используя необходимые средства. Если коммуникатор не является первоисточником сообщения, то происхождение информации должно заслуживать доверия, а сам коммуникатор ассоциироваться с компетентным в этой области специалистом. Иногда свойства личности коммуникатора могут снять возникающие вопросы о его компетентности.
3. Форма и содержание обсуждаемой проблемы (послание ). Убедительное послание фокусирует внимание и мысли оппонентов на том, что необходимо коммуникатору: например, сосредотачивая внимание оппонента на мощном ярком образе, руководитель отвлекает его внимание от доводов против данного предложения, побуждая его убедить самого себя. Основной задачей руководителя является необходимость «говорить правду, только правду, ничего, кроме правды, и никогда всей правды». Для переключения внимание на более выгодные аспекты обсуждаемого объекта, коммуникаторы применяют метаязык . Так, вместо «дешевый» говорят «недорогой», вместо «нелепый» - «оригинальный» и др.
4. Воздействие на эмоции оппонентов . На процессы убеждения эффективно влияет контроль эмоций слушателей. В этом случае коммуникатор следует простому правилу: сначала эмоционально возбуждает оппонентов, а затем предлагает им способ реакции на эту эмоцию, который «случайно» окажется именно желательным образом действия. В этих ситуациях оппонент озабочен необходимостью справиться с эмоциями: он исполняет требование коммуникатора, надеясь избежать негативных эмоций или сохранить позитивную. Сообщение, «берущее за душу», обладает большим потенциалом воздействия, чем эмоционально нейтральное.
5. Уровень и объём доводимой оппонентам информации . Убеждение оппонентов облегчается применением массированного количества структурированной, логически обоснованной информации.
6. Количество времени предъявляемого оппонентам для восприятия информации . Выявлено, что убеждение оппонентов протекает тем успешнее, чем больше времени затрачено на изложение проб-лемной информации.
В процессе исторического развития антропной цивилизации были разработаны правила повышения эффективности процессов убеждения собеседника. Рассмотрим важнейшие из них
Правило 1 .(его называют правилом Гомера ):
Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность, при этом наиболее убедительным является порядок аргументов: силь-
ные → средние →один самый сильный.
Исходя из этого правила, в процессе убеждения применять слабые аргументами не следует, так как их использование или бесполезно, или они могут принести вред. Действительно, лицо, принимающее решение, уделяет больше внимания слабостям в ваших аргументах, так как, приняв положительное решение, оно принимает на себя ответственность за его принятие и последующую реализацию. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их убедительность и надежность. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (или слабость) аргументов должна определяться, с точки зрения лица, принимающего решение.
В качестве примера, иллюстрирующего данное правило, рассмотрим ситуацию. Сотрудница обращается к руководителю подразделения с просьбой отпустить ее сегодня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется коллегам на черствость и невнимательность руководителя, ибо ее аргументы для нее самой являются очень сильными. Но для руководителя личные причины являются слабым аргументом, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дисциплиной, та как это его беспокоит больше всего, за это он несет ответственность. Если бы сотрудница начала с того, что она сегодня пришла пораньше, поэтому свою работу выполнила досрочно, а если у руководителя возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.д., то результат ее обращения к руководителю был бы наверняка более благоприятным.
Правило 2 . (его называют правилом Сократа ):
Для получения положительного решения по важной для вас проблеме, поставьте ее на третье место, предпослав ей две коротких, простых для оппонента проблемы, на которые он без затруднения ответит «да» .
Это правило известно уже более 2400 лет; оно проверено временем и его грамотное применение всегда имело успех. Сравнительно недавно были выяснены глубокие физиологические причины, объясняющие эффективность данного приема. Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступает адреналин, настраивающий его на борьбу, а слово «да» приводит к выделению «гормонов удовольствия» (эндорфинов). Получив эндорфины, собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче сказать «да», чем «нет».
Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговора увеличивается вероятность того, что кто-то вмешается в разговор (телефонный звонок, незапланированный посетитель) и затруднит разрешение вашей проблемы.
Правило 3 . (его называют правилом Паскаля ); оно гласит:
Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо .
Паскаль утверждал; «Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции» подсказывают выход из сложной сложившейся ситуации. Предложите оппоненту решение, представляющее ему возможность с честью выйти из затруднительного положения, и это сделает возможным принятие им вашей точки зрения. Например, оппонент не согласен с руководителем только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства, или открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки требуемому, возможно, даже в ущерб себе.
Правило 4 гласит: Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего .
Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признание заслуг окружающими, высокие личные качества поднимают статус человека, а вместе с ним - и вес его аргументов. Поддержка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена. Это правило применяют при цитировании источников, а также те, кто хотят добиться своих целей, обращаясь к вышестоящему должностному лицу
Чтобы применять данное правило, следует иметь в виду некоторые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различии в восприятии статусов в зависимости от ситуации.
Например, при прочих равных условиях человек крупного сложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее доверие. Вспомним, какими определениями награждают таких людей: представительный, дородный, внушительный, «хорошего должно быть много» и т.д.
Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, нежели статус оправдывающегося. Отражением этого является следующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверждение: «Раз оправдывается – значит виноват».
Участие в конфликте понижает статус. Говорят же: «Кто их разберет: не то он украл, не то у него украли». Особенно не следует об этом забывать руководителям, ибо статус для них - почти синоним авторитета.
В практике взаимоотношений имеет место наложение различных обстоятельств и статусов. Наиболее яркие их проявления производят сильное впечатление и запоминаются надолго.
Правило 5 гласит: Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус .
Это означает, что без наличия соответствующих причин не следует извиняться, проявлять неуверенность. Не применимы формы обращения:
«Извините, если я помешал»;
«Я бы хотел еще раз услышать»;
«Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать».
Неуверенность снижает статус собеседника.
Правило 6 гласит: Не принижайте статус собеседника ».
Любое проявление неуважения или пренебрежения к собеседнику принижает его статус, вызывая его негативную реакцию и сводя на нет результаты процессов убеждения.
Руководитель может искусственно повысить свой статус. Например, хозяин кабинета придает себе большую значимость и повышает влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и постановки стула для посетителя. Кресло с завышенной спинкой способствует повышению статуса сидящего в нем в глазах посетителя. Не случайно императоры, короли, а в наше время - судьи и судебные заседатели традиционно восседают на креслах с высокими спинками, установленными на некотором возвышении.
Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и свободой. Его преимущество и в том, что сидящий в нем делает меньше жестов и телодвижений, раскрывающих чувства и отношение к собеседнику: потребность в телодвижениях поглощается поворотами кресла.
Руководители и служащие, принимающие посетителей, не должны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно и в результате может негативно сказаться на результатах переговоров.
Правило 7 : Аргументы приятного собеседника воспринимаются позитивно, а неприятного – негативно .
Это правило тесно связано с психологическими особенностями человека. Механизм его действия таков, как и у правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормонов удовольствия» и нежелание вступить в конфронтацию. Неприятный - наоборот.
Приятное впечатление, как известно, создается многими обстоя-тельствами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешним видом, очень важно для руководителя
Правило 8 гласит: Переубеждая собеседника, начинайте с того, что вас объединяет, а не с того, что разъединяет .
Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в высказыва-нии собеседника. Если же вы совершенно ни с чем не согласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите хотя бы за то, что собеседник четко изложил свою позицию и что вам интересно было познакомиться с его точкой зрения на проблему, а уж затем излагайте свои аргументы, подводящие собеседника к вашим выводам.
При этом никогда не следует употреблять фразу: «А у меня на этот счет другое мнение». Она делает практически невозможным дальнейшее общение, так как задевает самолюбие оппонента (из-за сквозящего в ней подтекста: «Сейчас я докажу, что умнее тебя»).
Правило 9 : Правило эмпатии .
Термином «эмпатия» обозначают сопереживание любым эмоциональным состояниям. Он имеет несколько дефиниций. В психологии общения эмпатия – это понимание эмоционального состояния собеседника и демонстрацию этого понимания. Диапазон проявления эмпатии достаточно широк: от лёгкого эмоционального отклика, до полного погружения в мир чувств партнера по общению. Считается, что эмпатия происходит за счёт эмоционального реагирования на воспринимаемые внешние, часто почти незаметные, проявления эмоционального состояния другого человека: поступков, речи, и др. Эмпатия помогает понять состояние собеседника, представить ход его мыслей.
Способность понимать, что текущие чувства отражают состояние другого человека, позволяет эмпатирующему использовать эту способность для более глубокого воздействия на оппонента и оптимизацию процессов убеждения.
Применение эмпатии позволяет осуществить и другие правила общения (правила Гомера, Сократа, Паскаля, «умения слушать» и др.)
Правило 10 гласит: «Умейте выслушать оппонента »:
Из практики общения известно, что многие несогласия, дискуссии и
споры часто проистекают из-за того, что оппоненты не вникли в суть проблемы излагаемой ими за счет того, что не внимательно слушали друг друга, и недоразумений можно было бы избежать, если бы дискутирующие внимательно слушали бы собеседника. Следовательно, внимательно слушанная вы лучше поймете оппонента и добьетесь большего успеха, убеждая его в свое правоте или правильности своего мнения. Внимательный собеседник производит на оппонента положительное впечатление, что также способствует успеху деятельности руководителя.
Правило 11 отвечает на вопрос: «Правильно ли понят собеседник ?» Одиннадцатое заключается в следующем: «Проверяйте, правильно ли вы понимаете собеседника».
Известно, что многие термины и фразеологические конструкции многозначны и их смысл зачастую зависит от контекста (в этом состоят трудности познания русского языка). Это требует предельного внимания при общении и понимания того, о чем говорит оппонент. Убедить оппонента в своей правоте можно только тогда, когда собеседники правильно понимают друг друга. Правильное понимания смысла проблемы устраняет ненужные дискуссии и делает общение плодотворным.
Правило 12 : Правило запрета на использования «конфликтогенов» в процессе общения .
Конфликтогены – это слова, действия (бездействие), приводящие к конфликту.
Конфликтогены разнообразны, как сама жизнь. Различают поведенческие, отношенческие и коммуникативные, грубые и мягкие, намеренные и случайные. К типичным коммуникативным конфликтогенам относят грубость и оскорбления, обвинения и оправдания, запреты и возражения, категоричность, перебивания речи собеседника и др.
Отношенческие конфликтогены: нарушение договоренностей, обещаний и принятых гласных и негласных норм взаимоотношений и т.д.
Использование оппонентом конфликтогенов делает его неприятным человеком, т.е. нарушает и другие правила общения и делает его деятельность малопродуктивной. К сожалению, избежать применения конфликтогенов полностью нельзя, стремиться к минимуму их использования необходимо.
Правило 13 гласит: «При общении следите за мимикой, жестами и позами собеседника и своими ».
Процессу убеждения оппонента часто мешает незнание убеждающего того, что думает оппонент о сути того, то говорит руководитель. Часто собеседники неоткровенны. Выход из этого положения помогает найти знание языка жестов и поз. В отличие от речи и мимики индивид не контролирует свою жестикуляцию и принимаемые позы - это происходит неосознанно.
Знающий язык жестов и поз «читает мнение» собеседника, получая дополнительную информацию. Известно также, что убеждающий выглядит неубедительно, если его жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Знание «содержания» жестов и поз позволяет сделать речь индивида более убедительной. Ошибкой убеждающих часто является то, что они не следят за своими жестами и мимикой. Учет рассматриваемого положения достигается длительными упражнениями, а грамотное его применение принесет успех в управленческой деятельности.