Роль кадрового резерва в организации. Внешний кадровый резерв
Группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.
Актуальность кадрового резерва определяется так называемой , проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997-2000 гг.
Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний .
Внешний кадровый резерв
– чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв
– это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.
Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.
В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва
с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.
Формирование кадрового резерва
как система целенаправленных действий включает следующие этапы:
1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:
– анализа рынка труда в регионе;
– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;
– анализа ценности данной позиции для предприятия;
– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).
2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.
3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.
4. проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.
5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.
♦ Топ-менеджеры
♦ Менеджеры среднего звена
♦ Узконаправленные и редкие специалисты
♦ Вспомогательные рабочие
Последние отзывы (0)
Процесс формирования кадрового резерва в современных условиях является весьма важной процедурой, которая позволяет не только оперативно решить вопрос замещения сотрудника во время его отсутствия, но и обучить должным образом нового, который может подойти для занятия квалифицированной должности. Рассмотрим более подробно процесс формирования кадрового резерва.
Понятие
Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.
Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.
Значение кадрового резерва
О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне. Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров"» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями. После принятия данного документа были добавлены еще некоторые законопроекты, которые определили и дополнили процесс создания кадровых резервов в государственных структурах и органах. Такие приказы разработаны по многим министерствам (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор и др.)
Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.
Цели кадрового резерва
Цели создания резерва таковы:
- оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
- существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
- профессиональный рост сотрудников;
- повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
- формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
- подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
- возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
- снижение уровня текучки кадров;
- удержание перспективных кадров в компании.
Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).
Основные задачи
Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:
- выявление существующего потенциала среди работников;
- возможность занятия незакрытых вакансий;
- непрерывность производственного процесса и его эффективности.
Основные документы
В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:
- цели и задачи кадрового резерва;
- принципы создания;
- список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
- порядок формирования;
- критерии отбора кандидатов;
- программа подготовки кадров;
- критерии отчисления из резерва;
- анализ эффективности работы с резервом.
В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.
Типы кадрового резерва
Кандидатуры должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако сюда включают и таких, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения, но имеют меньше опыта или недостаточно подготовлены. Как правило, по каждой должности отбирают 2 кандидата.
По виду деятельности выделяются резерв развития и резерв функционирования. Иными словами, резервист может сделать выбор между двумя направлениями карьеры - профессиональной и руководящей.
По времени назначения в кадровом резерве формируются группа кандидатов, выдвигаемых на вышестоящую должность в настоящее время, и группа кандидатов на ближайшие один - три года.
Кадровый резерв может быть внутренним и внешним. Создание внутреннего - процесс более изученный, требующий меньших финансовых затрат. Такой резерв чаще применяют на практике.
Внешний резерв предполагает привлечение кандидатов со стороны.
Принципы
В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:
- принцип актуальности - означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
- принцип соответствия - означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
- принцип перспективности кандидата.
Как формируется
Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.
В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:
- сформировать орган, который занимается данными вопросами;
- разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
- создать механизмы реализации разработанных правил.
Правильное создание такой системы - залог успешности оптимизации численности персонала компании.
Поэтапная схема формирования
Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:
- анализ текущей ситуации:
- оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
- составление перечня должностей нового резерва;
- определение наличия уже существующих специалистов для замены;
- конкретизация перечня специалистов;
- анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.
Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:
- анализ данных анкет по сотрудникам;
- проведение собеседования;
- наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
- оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
- проведение аттестации сотрудника;
- выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
- сравнение результатов по разным кандидатурам;
- составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.
Такой список имеет свои особенности:
- один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
- сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
- составление рекомендаций по программе повышения квалификации.
Полученный таким образом список утверждается руководителем организации.
- пересмотр реестра кандидатов время от времени;
- пополнение списка в случае необходимости;
- исключение из списка сотрудников, переставших удовлетворять требованиям;
- корректировка программ повышения квалификации сотрудников;
- анализ эффективности использования реестра, прогнозирование и изменения.
Процесс оценки персонала
Основные виды оценки персонала:
- системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
- бессистемная.
Основные процедуры оценки следующие:
- подготовка оценки - подразумевает сбор предварительной информации;
- непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
- этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
- этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.
Как проводится конкурс
Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:
- для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
- для проведения конкурса по формированию резерва.
Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.
Основные этапы конкурса:
- подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
- подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
- за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
- ведется прием документов от претендентов;
- оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
- проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
- проводится оценка претендентов в конкурсе;
- проводится выбор конкурсанта;
- оформляются все необходимые документы для его принятия.
Особенности государственной гражданской службы
В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.
Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.
Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).
Результаты профессиональной деятельности - очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.
Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.
Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:
- порядок формирования резерва;
- задачи, которые решаются путем создания резерва;
- обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
- порядок и систему работы;
- пополнение резерва и изменения в его составе;
- систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.
Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.
Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности. В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий. При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности.
Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение - встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.
При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе - кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.
В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой - подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.
Заключение
Таким образом, создание кадрового резерва в компании имеет цель обновления существующего состава руководства и специалистов за счет как собственных, так и привлеченных сотрудников. Вхождение в этот резерв требует наличия у кандидата специальных качеств, знаний, опыта, навыков, а также предполагает возможность его обучения и повышения квалификации до требуемого уровня. Перечень должностей и требования к ним в организации определяются индивидуально внутри нее.
В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.
Для чего компании нужен кадровый резерв
В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.
Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.
Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.
Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.
Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.
Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.
-
l&g
t;
- экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
- экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
- высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
- возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
- работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
- человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.
- необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
- работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).
- различные специалисты;
- линейные менеджеры;
- менеджеры среднего звена;
- топ-менеджеры.
- те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
- кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.
Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы
Плюсы создания кадрового резерва:
Минусы:
Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.
Виды кадрового резерва: внутренний и внешний
Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.
В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:
Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.
Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.
Во внешний кадровый резерв входят:
Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.
Методы и принципы кадрового резерва
Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.
Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.
Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.
Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :
- Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
- Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
- Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
- Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
- Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
- Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
- Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
- Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
- Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.
С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации
Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.
Основные критерии отбора следующие:
- Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
- Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
- Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
- Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
- Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.
Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.
Порядок формирования кадрового резерва
Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров
Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:
- Для чего необходим кадровый резерв организации?
- Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?
Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.
При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.
Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:
- порядок осуществления отбора кандидатов;
- принцип формирования группы внутри резерва;
- состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
- основание для внесения кандидатов в список резервистов;
- причина исключения сотрудника из резервной группы;
- порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.
Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.
Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.
Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва
Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:
- будут ли открываться новые руководящие должности;
- сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.
Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.
Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы
Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:
- Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
- Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.
Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия
В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.
Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.
При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.
Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.
Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.
Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.
Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.
Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.
Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.
Мнение эксперта
Пример программы формирования кадрового резерва
Василина Соколова ,
заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)
Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.
Этап 1. Отбор участников
Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.
Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):
- «45 татуировок менеджера»,
- «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
- «Доставляя счастье»,
- «От хорошего к великому»,
- «Жесткий менеджмент»,
- «Книга управленца ВИ.ру».
Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.
При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:
- Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
- Какие самые важные функции выполняет руководитель?
Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.
Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.
Этап 2. Программа обучения кадрового резерва
В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.
Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.
В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.
Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.
Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:
- не опаздывать на занятия;
- вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
- не пропускать занятия по неуважительным причинам.
Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.
При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.
Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.
Как организовать управление кадровым резервом компании
Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?
Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.
Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.
Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:
- Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
- Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
- Прохождение стажировки в должности руководителя.
- Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
- Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.
Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:
- оставить кандидата в резервной группе;
- порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
- исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.
Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.
Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.
Как оценить эффективность кадрового резерва
Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:
- сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
- сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
- сколько проектов было предложено членами первой группы;
- сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
- насколько вырос уровень основных компетенций.
В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.
Как повысить эффективность кадрового резерва
Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера
Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:
- понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
- умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
- умение делегировать полномочия;
- желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.
Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.
Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.
Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские
Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.
Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных
Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.
Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.
Мнение эксперта
6 правил эффективной работы с кадровым резервом
Алла Бедненко ,
директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва
Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам
Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:
- мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
- выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
- опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.
Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.
Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу
Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.
Правило 3. Разработайте систему оценки работников
В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.
Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва
Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.
Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).
Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.
Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.
Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва
У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:
- Ф.И.О. каждого кандидата;
- уровень образования;
- дата трудоустройства в организацию;
- сведения о пройденном обучении и т. д.
Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.
Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.
Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.
По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.
Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями
В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.
Работа с кадровым резервом без ошибок
При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.
Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.
Информация об экспертах
Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.
Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.
Многие компании имеют опыт создания кадрового резерва. Но он далеко не всегда успешен. Если компания не может предложить резервисту привлекательные условия, то может так случиться, что он покинет компанию. Поэтому прежде чем создавать кадровый резерв, необходимо продумать все меры мотивации сотрудников: материальная мотивация, карьерная лестница, программа развития и т.п. С одной стороны, само по себе зачисление в кадровый резерв – это уже хорошая мотивация, т.к. сотрудник понимает, что его высоко ценят. Но пройдет месяц, полгода, год, а он все на той же должности с тем же окладом, но с повышенной самооценкой. В конце концов, неудовлетворенные амбиции заставят его найти другую компанию, где он сможет реализовать себя. Кадровый резерв – это целая система, в создании которой должна участвовать вся компания, иначе может возникнуть угроза «утечки ценных кадров».
«Золотой запас» нужен всем
Каждый руководитель хочет, чтобы в его компании работали как минимум хорошие, а желательно – лучшие сотрудники. Можно подбирать только лучших сотрудников (что звучит почти фантастично), либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и растить до нужного уровня. Именно с этой целью создается кадровый резерв компании.
Нет сомнений в том, что в каждой компании необходимо выделять и дополнительно поощрять самых ценных и эффективных сотрудников. Есть сотрудники, на которых держатся целые направления деятельности и работа отделов, а есть те, кто сопровождает их деятельность, и замена которых вряд ли будет заметна. Мы обратим свое внимание на категорию ценных и высокоэффективных сотрудников компании.
Само по себе понятие «кадровый резерв» известно абсолютному большинству, и вроде совершенно понятно, зачем он нужен. Основными целями создания кадрового резерва, как правило, являются:
- Обеспечение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале;
- Снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);
- Повышение мотивации профессиональной деятельности;
- Создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников.
Также некоторые руководители хотят с помощью кадрового резерва добиться преемственности в коллективе, т.е. сохранения опыта, стиля руководства, ценностей и т.п.
Что такое кадровый резерв?
Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности (это т.н. оперативный кадровый резерв).
Однако, если задачи создания кадрового резерва несколько обширнее, чем внутренний подбор, то определение кадрового резерва также нужно расширить.
Кадровый резерв тесно связан с системой оценки персонала компании и поэтому должен с ней полностью согласовываться.
В одной из крупных компаний, где я занималась оценкой персонала, в качестве основных критериев для оценки персонала были взяты выполнение профессиональных задач и потенциал. Поэтому определение кадрового резерва было такое:
кадровый резерв – это сотрудники, уровень выполнения профессиональных задач и потенциал которых, превышает требования, предъявляемые к занимаемым ими должностям.
Также есть категория сотрудников, ценных для компании, но для которых нет конкретной должности на данный момент. Их также необходимо выделять и дополнительно мотивировать. Они вполне могут стать руководителями новых проектов или новых направлений.
Помимо вышеперечисленных в кадровый резерв могут входить преемники руководителей, если в компании ведется работа в этом направлении.
Дело осталось за малым – создать схему работы с кадровым резервом.
В данном случае она выглядит так.
Диаграмма 1. Схема работы с кадровым резервом.
Как видно на схеме, мы должны иметь план введения новых должностей, прежде чем зачислять сотрудников в кадровый резерв. Т.е. предварительно каждый руководитель должен подать нам информацию о планируемых вакансиях в его отделе и предъявляемых требованиях.
Как сотрудники попадают в кадровый резерв?
Перед началом проведения оценки формируется план введения новых должностей/открытия новых проектов.
Затем проводится сама оценка персонала, в ходе которой выделяются сотрудники, которые, очевидно, уже выросли из своей должности, либо обладают высоким потенциалом, чтобы выполнять более сложные функциональные обязанности, либо изъявили желание работать в смежных отделах и т.п.
Выделив, такую группу людей, мы обращаемся к плану введения новых должностей и подбираем на планируемые вакансии подходящих людей.
Руководитель, в подразделении которого будет открыта новая вакансия или будет реализовываться новый проект, проводит собеседования с сотрудником, претендующим на включение в кадровый резерв, на соответствие его требованиям должности. По итогам собеседования сотрудник либо включается в резерв на конкретную должность, либо переходит в резерв без указания конкретной должности.
На одну должность/ведение проекта могут претендовать не более трех сотрудников. Один сотрудник может претендовать не более чем на две должности.
На зачисление в кадровый резерв без указания конкретной должности могут претендовать сотрудники, получившие высокие баллы по результатам ежегодной оценки, и которым не подошла ни одна из предложенных должностей для сотрудников кадрового резерва. Данные сотрудники могут претендовать на занятие конкретной должности в случае незапланированного введения новых должностей, либо освобождения имеющихся должностей.
Также по результатам оценки сотрудников каждый руководитель должен подобрать себе двух преемников из числа своих непосредственных подчиненных. Однако, тут могут возникать проблемы: у руководителя может не быть двух подчиненных (смешно, но такое в крупных компаниях не редкость), либо они могут не годиться в число его преемников. Это решение остается на усмотрение руководителя.
Преемник – человек, обладающий знаниями, умениями и навыками для выполнения функциональных обязанностей руководителя в случае его отсутствия (как временного отсутствия, так и увольнения/перемещения на другую должность). Преемникам можно и нужно делегировать определенные функциональные обязанности. На позицию преемника могут претендовать лучшие по результатам ежегодной оценки сотрудники подразделения.
Итак, в нашем кадровом резерве образовались три группы сотрудников: с указанием конкретной должности, без указания конкретной должности и преемники руководителей. Уже может возникнуть путаница: может ли сотрудник относиться к нескольким категориям, ведь мы выбираем лучших для закрытия вакансий, а также этих лучших выбирает руководитель для подготовки преемников. Поэтому необходимо прописывать все возможные варианты. И, безусловно, сотрудник должен сам решать, что ему важнее, интереснее и т.п. Но выделение отдельной категории «преемники руководителя» встречается достаточно редко. С двумя другими категориями трудностей не должно возникать.
По поводу резервистов без указания конкретной должности дискуссии велись долго. Основной вопрос был: если у нас нет должности, зачем мы будем тратить деньги и время на этих сотрудников. Однако в итоге руководители пришли к выводу, что данных сотрудников необходимо дополнительно мотивировать и удерживать в компании, т.к. их потенциал высок и может быть эффективно использован.
Т.к. в компании как отдельное направление работы были выделены преемники руководителей, то получилось так, что большинство из тех, кто попал в резерв без указания конкретной должности, перешли в ранг преемников. Но все же всех мы на руководящие должности не можем планировать хотя бы потому, что не все могут и хотят быть руководителями.
Резервистов с указанием конкретной должности можно условно разбить на несколько подгрупп:
- резерв на позиции топов (скорее исключение, т.к. на эту позицию чаще подбирает лично генеральный директор и в основном по своим собственным соображениям);
- резерв среднего менеджмента;
- резерв специалистов (основная категория, с которой необходимо работать, т.к. для них имеется наибольшее кол-во обучающих программ, они хорошо заменяемы, имеются более широкие возможности для их карьеры. Это будущие начальники отделов, управляющие, руководители проектов и т.п.).
После зачисления в кадровый резерв сотрудник совместно с руководителем составляет свой план профессионального развития.
План для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с указанием должности, должен согласовываться с руководителем, в подразделении которого планируется открытие должности/проекта, и им же контролируется выполнение плана.
Для сотрудников, которые зачислены в кадровый резерв без указания должности, составляется план, направленный на развитие общеуправленческих навыков, либо на развитие профессионально важных качеств. С данной категорией работа ведется индивидуально непосредственным руководителем (компенсационные пакеты, делегирование части задач, обучение и т.п.).
Также составляется план профессионального развития для преемников руководителя. По результатам выполнения плана профессионального развития принимается решение о назначении на должность или сохранении/отчислении сотрудника из кадрового резерва.
Чтобы определить готовность сотрудника к назначению на новую должность, руководитель может принять решение о проведении дополнительной оценки.
Такая схема взаимодействия была построена в компании после того, как аттестация персонала была заменена на процедуру ежегодной оценки персонала.
На основании результатов аттестации персонала также формировался кадровый резерв компании. Но статистика оказалась плачевной.
Учимся на ошибках
Несколько лет назад в рассматриваемой компании была предпринята попытка вести единую базу кадрового резерва, но это ни к чему не привело: ничего конкретного компания им предложить не могла и люди постепенно стали увольняться. А развивать их, обучать, придумывать для них специальные должности, просто для того, чтобы они развивались, не является экономически целесообразным.
В результате значительная часть (34,7%) зачисленных в резерв сотрудников уволилась, лишь 16,5% зачисленных были переведены на планируемые должности (данные отражены на диаграмме 2).
Диаграмма 2.
Получилось так, что сотрудники были отобраны из общего числа и зачислены в кадровый резерв после довольно стрессовой и трудоемкой процедуры аттестации, но результат был отрицательным.
Планы развития писались буквально с потолка, т.к. этим занимались руководители, а они, как правило, не любят уделять такой работе свое время. Деньги на развитие сотрудников не были заложены и поэтому руководители обладали довольно скудным списком того, что они могут предложить резервистам: самообразование, обучение в корпоративном учебном центре (который обучает всех желающих, и совсем не обязательно быть резервистом, чтобы туда попасть) и т.п.
Когда открывались вакансии, на них попадали сотрудники, которые не состояли в кадровом резерве (каждый руководитель хочет видеть в своем коллективе нужных ему людей). Сотрудник мог находиться в кадровом резерве сколь угодно долго.
Раз зачисление в резерв мы рассматриваем, как метод мотивации, то нужно понимать, что у него есть свои пределы. Сотруднику уже сообщили, что он «избранный», его мотивация повысилась на какое-то время, повысились ожидания и самооценка, и он вполне обоснованно испытывает недовольство, если его статус или материальное вознаграждение никак не меняется. И вскоре этот неудовлетворенный своим статусом сотрудник начинает искать другую компанию.
В результате была получена такая неутешительная статистика, и работа с кадровым резервом была прекращена.
После изменения системы оценки персонала директор по персоналу решил возобновить работу с кадровым резервом, т.к. необходимо было мотивировать сотрудников.
Первый вопрос, который был поставлен специалистами по оценке, был финансовый: сколько компания готова выделить средств (и готова ли она вообще платить за это «удовольствие»).
Были значительно расширены варианты развития резервистов: было включено внешнее обучение, стажировки, более тесное взаимодействие с руководителем, самостоятельные проекты и т.п. в зависимости от должности.
И самое главное – работа с кадровым резервом полностью контролировалась специалистами по оценке персонала. Они должны были собирать информацию не только о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение. Также отслеживалось движение кадрового резерва и контролировалось, чтобы на открываемую вакансию попадал резервист (если он на нее претендовал, конечно). Проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития, при этом методы оценки усложнялись. Т.о. работа с кадровым резервом стала прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, привело к положительному результату.
Однако, стоит признать, что хоть включение в кадровый резерв – это больше нематериальная мотивация, без финансов эта работа не принесет никакого результата. Если компания не готова выделять средства на отбор и развитие лучших сотрудников, то не стоит заниматься формированием кадрового резерва. Иначе последствия могут быть прямо противоположными ожиданиям.
Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Каждый руководитель должен принимать в ней участие и понимать, зачем это все нужно. Невозможно проконтролировать все, да и вряд ли тотальный контроль – лучший способ мотивации. Поэтому приходится вести постоянную просветительскую работу с руководителями и преодолевать сопротивление, т.к. именно позиция руководителя оказывает наибольшее влияние на развитие его сотрудников.
Профессионалы – это лицо компании. Уходя из компании, они уносят свои знания и связи и передают их прямым конкурентам. Поэтому необходимо удерживать их в компании и поддерживать идею преемственности.
- экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);
- экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);
- высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);
- поддержка и продвижение своих сотрудников – политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);
- более мягкая (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);
- сотрудник «заточен» под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.
Минусы:
- затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;
- возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).
Еще один скрытый нюанс – при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.
Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.
В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.
Виды кадровых резервов
Кадровые резервы можно разделить на разные виды по двум критериям:
- по времени замещения: оперативный резерв (может приступить к работе немедленно) и резерв развития (требуется время для обучения и адаптации прежде, чем человек займет пост);
- по роду деятельности: руководящие должности или специалисты.
Принципы формирования кадрового резерва
Вот несколько секретов, которые помогут успешно сформировать кадровый резерв вашей компании:
- необходимость в кадровом резерве должна быть реальной;
- требования к замещаемой вакансии должны быть детально описаны, кандидат должен соответствовать всем указанным критериям;
- настройтесь максимально справляться за счет резерва и брать сотрудников со стороны только в самом крайнем случае;
- ориентируйтесь на перспективу кандидата и в соответствии с этим четко прописывайте ограничения и требования - возрастной ценз, образование, пол и пр. (т. е. не стоит, например, указывать для курьерской должности возрастную планку в 50 лет: если человек начнет карьеру в предпенсионном возрасте с должности курьера, он уже вряд ли хорошо продвинется в своем карьерном развитии).
Источником для формирования кадрового резерва обычно служат: руководители дочерних предприятий и филиалов, ведущие и рядовые специалисты, а также молодые специалисты с должным уровнем стажировки.
Этапы формирования кадрового резерва
- Определение потребности в резерве . Прежде, чем формировать резерв, стоит определить, действительно ли он необходим. Для этого нужно понять перспективы развития компании (расширение, реорганизация), определить, сколько ресурсов необходимо для замещения номенклатурных должностей, а также усовершенствовать продвижение сотрудников по службе без участия резерва. Далее необходимо понять скорость освобождения должностей и соотнести ее с уже имеющимися в распоряжении и готовыми кадрами. Определив необходимость в резерве, проанализируйте степень насыщенности его для конкретных должностей, уровень и скорость замещения с учетом перспектив (например, на ближайшие пять лет). При определении характера и размера резерва учитывайте также базовые должности, без которых не обойтись, и вакансии, замещаемые скорее в случае форс-мажора, нежели планово.
- Формирование списка резерва. Определите целевую аудиторию потенциальных резервистов и составьте список кандидатов резерва на конкретные должности. Также составьте подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат, для каждой должности. Определите степень соответствия выбранных кандидатов критериям на настоящий момент и в зависимости от полученных результатов постройте график индивидуального развития и обучения для каждого сотрудника. При отборе сотрудников необходимо собрать подробную информацию о его личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Учитывайте такие характеристики, как потенциальные (но еще не проявленные) возможности кандидата, а также его ведущие мотивы в профессиональной деятельности.
- Согласование плана резерва с его непосредственными участниками. Далее происходит коммуникация с кандидатами, руководителями подразделений на предмет включения сотрудников в резерв. И для кандидатов, и для их начальников план должен быть максимально прозрачным и понятным, чтобы каждый мог оценить возможные перспективы и риски. В итоге согласования и внесения всех корректив формируется уточненный список резервистов.
- Подготовка кандидатов. Обучение сотрудников резерва может проводиться несколькими способами: стажировка под руководством вышестоящего сотрудника, стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии, или же обучение в вузе, на курсах. Способ выбирается в зависимости от целей. Программа подготовки резервистов обычно включает в себя общую теоретическую подготовку и индивидуальную практику. Очень рекомендуется также включить в программу социально-психологическую адаптацию сотрудника к новой должности, новому кругу обязанностей и новому статусу. Наиболее частая проблема возникает при смене статуса с бывшими коллегами (был коллега, стал начальник). Задача эйчара продумать и организовать наиболее мягкую перестройку взаимоотношений в коллективе.
Мнение эксперта
Директор по персоналу ГК «Бета Пресс»
Кадровый резерв очень интересный инструмент и на практике выглядит несколько иначе и, конечно же, отличается от академически правильных рамок.
Для каких компаний актуален кадровый резерв:
- для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,
- для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,
- для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.
В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:
- Работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников . Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию – обучение не индивидуальное;
- Работа с рядовыми специалистами . Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе – обучение не индивидуальное;
- Работа с высококвалифицированными специалистами . Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на дальнюю перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность – обучение индивидуальное».
Мнение сотрудников
«К сожалению, в нашей стране заниматься созданием кадрового резерва мало кто готов. Начальству легче взять уже готового специалиста со стороны, чем тратить время и деньги на обучение своих сотрудников. Это очень грустная действительность. Ведь, например, во многих западных компаниях люди порой работают всю жизнь в одной фирме! Я считаю, это так здорово, когда ты можешь расти и совершенствоваться в одной компании, которая за это время становится тебе фактически вторым домом». - Сергей, аудитор
Отобрав и подготовив кандидатов, не торопитесь запускать сразу работу резерва на полную мощность: лучше потренироваться и запустить пилотную версию. Проанализировав все недочеты и скорректировав программу работы кадрового резерва, можно начинать работать в полную силу. Также будет очень полезно создать нормативный документ, упрочивающий все основные положения: в спорных моментах будет, на что опереться. Также эти положения будут являться памяткой для сотрудников. При работе с кадровым резервом нельзя стоять на месте: время от времени необходимо пересматривать основные задачи, положения и нормы, корректируя их в соответствии с изменениями в организации. Правильно налаженная работа кадрового резерва является для руководителей настоящим спасением, а также страхует в случае возникновения кризисных ситуаций.
При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!