Сбалансированная система показателей и стратегические карты. Стратегические карты
Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика. История создания и развития организации. Влияние фактора сезонность на прибыль. Уровень конкуренции в отрасли. Разработка стратегической карты турфирмы "Роза ветров".
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ и УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г. РАЗУМОВСКОГО»
(ФГБОУ ВПО МГУТУ им. К.Г. РАЗУМОВСКОГО)
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА
Кафедра «Менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Стратегический менеджмент»
НА ТЕМУ: «Разработка стратегической карты (на примере коммерческой организации)»
Введение
1.2 Виды стратегии
2.2 SWOT - анализ
Заключение
Список литературы
Введение
Стратегический менеджмент это неотъемлемая часть в нашей жизни на данный момент. В переводе с английского менеджмент значит управление или организация. Менеджмент - это система программно - целевого управления, текущего и перспективного планирования организации производства и реализации продукции.
Стратегический менеджмент - это долгосрочное направление развития организации, затрагивающие факторы внутренней и внешней среды, приводящую организацию к её цели. Он предполагает не только определение главного курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации персонала организации. Это ясное представление руководства организации о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.
В условиях жесткой конкуренции и резко меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение перемен в окружающей среде, появление новых запросов и перемена позиций потребителей, подъем конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники. А также развитие информационных сетей, делающих возможным стремительное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд обстоятельств привели к внезапному возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, общей для всех фирм, так же, как не существует общего универсального стратегического управления. Любая фирма уникальна в своем роде, вследствие этого и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее становления, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё множества причин. Так же есть некоторые основополагающие факторы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Одним из таковых моментов считается тот факт, что исходной точкой стратегического управления каждой организацией является ее миссия и цели.
Цель курсовой работы - разработка стратегической карты турфирмы «Роза ветров».
Задачи курсовой работы:
Изучить роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика;
История создания и развития организации;
SWOT - анализ;
Изучить стратегию организации;
Разработать стратегическую карту.
1.1 Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика
Стратегия - это долгосрочное направление развития организации, касающиеся факторов внутренней и внешней среды приводящую организацию к её цели. Это ясное представление руководства о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.
Организация - это объединение людей, действие которых направлены на достижение определенных целей.
Основная роль стратегического менеджмента состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:
Получение ресурсов из внешнего окружения;
Изготовление продукта (подготовка услуги);
Реализация продукта (или услуги) во внешнюю среду.
1.2 Виды стратегии
Виды организационных стратегий можно разделить на две группы:
Стратегия функционирования;
Стратегия развития.
Стратегия функционирования связана с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и функционирования.
Стратегия лидерства в низких издержках. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии постоянных затратах, которые образуются в результате отказа от дорогостоящих программ и проектов, а так же завоевания на основе цен новых рынков. Такая стратегия может быть эффективна, если ценовая конкуренция является главной, и продукт, который выпускают, имеет стандарт или однороден.
Стратегия дифференциации. Может осуществляться многими способами. Вкусы и потребности покупателей значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к организации и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. И все эти способы позволяют повысить популярность торговой марки и установить высокую цену.
Стратегия фокусирования. Основывается на выборе, одного из сегментов отраслевого рынка и достижение на нем конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.
Если стратегия функционирования связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящие время принято разделять четыре вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста. Присуща, прежде всего, молодым организациям не зависимо от их сферы деятельности, которая стремиться в короткие сроки занять лидирующие позиции на рынке.
Стратегия умеренного роста (внутреннего или внешнего). Такая стратегия присуща организациям твердо, стоящим на ногах и действующих традиционных сферах, например автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год.
Стратегия сокращений масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее перемену, и избавиться от всего устаревшего. В рамках стратегии сокращения происходит устранение части организации или отсечение лишних подразделений.
Комбинированная или селективная стратегия. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третье - стабилизируются; четвертые -- сокращают масштабы своей деятельности.
Стратегии также могут различаться по своему характеру. Можно выделить три вида стратегии: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегия выживания).
Наступательная стратегия. Чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства.
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском, позволяет совершить прорыв узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно - оборонительная стратегия. Реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшиеся положение. В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительная -- комбинированная стратегия; чисто оборонительный -- стратегия сокращения деятельности.
сезонность прибыль конкуренция стратегия
2.1 История создания и развития организации
«Роза ветров» - первая частная туристическая фирма в России, была основана в 1988 году. Расположена по адресу г. Москва, ул. Летниковская, д. 11/10, стр.4.
Данной предприятие по своей организационно - правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.
Основная деятельность предприятия - туризм.
В настоящие время это крупный холдинг, состоящий из операторской компании, собственных офисов продаж и агентств франчайзинговой сети, работающих под единой маркой «Роза ветров» в городах России.
На сегодняшний день под брендом «Роза ветров» работает более 200 туристических агентств по всей России. За 25 лет деятельности приобрела большой бесценный опыт в обслуживании российских и иностранных туристов, как за рубежом, так и на территории России.
Основными направлениями деятельности фирмы являются:
Осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;
Организация и обеспечение визовой поддержки;
Оформление заграничных паспортов;
Организация индивидуальных и групповых туров;
Организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;
Обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;
Организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.
2.2 SWOT - анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ.
SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, и он дает комплексную оценку.
Внутренние факторы
1. Сильные стороны
Высококлассные специалисты;
Надежные и постоянные поставщики;
Наличие достаточных финансовых ресурсов;
Снижение цены при высоком уровне обслуживания и прочной конкурентной позиции позволит привлечь новых конкурентов;
Способность к инновациям, широкий ассортимент услуг;
Выход на новые рынки;
Удачное месторасположение;
Большой период работы на рынке;
Хорошая репутация со стороны потребителей.
2. Слабые стороны
Внешние факторы
1. Благоприятные возможности
Выход на рынки других регионов;
Уверенность в отношении конкурентов, высокий рост рынка;
Темпы инфляции;
Демографические условия;
Приход новых конкурентов;
3.1 Описание действующей стратегии организации
Миссия - это определение перечня направлений деятельности организации, причина создание и функционирования данной организации.
Хорошо сформулированная миссия проясняет, то чем является организация, какой она стремиться быть, а также показывает отличия данной организации от других ей подобных.
Туристическая фирма «Роза ветров» организует замечательный отдых своим клиентам, предоставляя различные услуги и организационные программы. Но, несмотря на экономическое положение в стране, услугами фирмы население пользуется. Число клиентов постоянно растет, и руководство прогнозирует увеличение числа постоянных потребителей.
Фирма уверена в своей популярности, так как турпродукты, предложенные покупателю, дают возможность познакомиться с историей традициями страны, посмотреть на ее достопримечательности.
«Роза ветров» продолжает заботиться о своих клиентах и создаст все условия для полноценного отдыха за рубежом и в пределах страны, расширять ассортимент услуг и улучшать их качество.
МИССИЯ ТУРФИРМЫ: «Удовлетворить потребности клиентов по доступным ценам качественных туристических услугах, соответствующих международным стандартам».
Организация имеет свое существование благодаря сфере туроператорской деятельности по внутреннему туризму, международно-выездном, международно-въездном, так как это является уникальным и разработанным специально для потребителя. Работая с самыми надежными и хорошо зарекомендованными себя партнерами, турфирма обеспечивает своих туристов качественным и запоминающимся отдыхом.
Обеспечить стабильные и качественные услуги;
Получение прибыли и рост доходов за счет продажи туров и организации услуг основных и дополнительных;
Совершенствовать механизм мотивации качества труда работников;
Повышать ассортимент услуг и обслуживания;
Установить партнерские взаимоотношения с поставщиками продукции.
4.1 Разработка стратегической карты организации
Стратегическая карта - диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно - следственных связей между ними.
При разработке стратегической карты ООО «Роза ветров» определяются стратегические цели по следующим составляющим: финансовая, клиентская, внутренние бизнес - процессы, .
1. Финансовая составляющая. Описывает материальные результаты стратегии при помощи финансовых показателей: рост доходов, производительность, расширения возможностей для получения доходов.
2. Клиентская составляющая. Определяет предложение потребительских ценностей для клиентов. Оно определяет четкое соблюдение условий, поддержка имиджа компании, сохранение клиентской базы, и привлечение клиентов.
3. Внутренние бизнес - процессы. Определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и предоставляют ее клиентам.
4. Составляющая обучение персонала и развитие организации. Отражают насколько, повышены профессиональные качества сотрудников.
Таблица 1 Стратегические цели ООО «Роза ветров»
Составляющие системы сбалансированных показателей |
Стратегические цели |
|
Финансовая составляющая |
Рост доходов Производительность Расширение возможностей для получения прибыли |
|
Клиентская составляющая |
Расширение клиентской базы Чёткое соблюдение условий Быть лидером на рынке по новым видам продукции или услуг |
|
Составляющая внутренних бизнес - процессов |
Расширение сбыта рынка Повышение качества обслуживания Повысить надежность Точность выполнения заказов |
|
Обучение персонала и развитие организации |
Затраты на обучение сотрудников Повышение квалифицированных сотрудников Процент квалифицированных сотрудников |
Таблица 2. Стратегическая карта турфирмы «Роза ветров»
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Внутренние бизнес - процессы
Обучение персонала и развитие организации
Заключение
На сегодняшний день турфирма «Роза ветров» является одной из самых известных турфирм, так как большой выбор разнообразных туров имеет большую клиентскую базу. Так же является ведущим туроператором по России.
В результате изучения теоретических особенностей стратегического менеджмента были выявлены роль и значение стратегического менеджмента, и виды стратегий. И таким образом была разработана следующая миссия турфирмы «Роза ветров»: «Удовлетворить потребности клиентов по доступным ценам качественных туристических услугах, соответствующих международным стандартам».
При проведении SWOT - анализа, который позволил выявить сильные и слабые стороны деятельности турфирмы, по сравнению с конкурентами.
Слабые стороны и угрозы турфирмы:
Влияние фактора сезонность на прибыль;
Темпы инфляции;
Возможность экономического кризиса;
Уровень конкуренции в отрасли турфирмы;
Распределение доходов населения;
Демографические условия;
Приход новых конкурентов;
Изменение во вкусах потребителей.
В заключение моей курсовой работы можно сделать вывод, что данной турфирма, по моему мнению, хорошо развита и существует за счет продажи туров и реализации дополнительных услуг.
Список литературы
1. Стратегический менеджмент - Б. Т. Кузнецов, 624 с., Издательство: Юнити-Дана, 2007 г.
2. Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004
3. Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. М.:ИНФРА-М, 2000.
4. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004.
Размещено на Allbest.ur
Подобные документы
Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.
курсовая работа , добавлен 19.06.2012
Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.
дипломная работа , добавлен 18.10.2016
Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.
курсовая работа , добавлен 24.05.2017
Сущность и составляющие стратегического менеджмента. Анализ управления, среды, конкурентных преимуществ турфирмы. Прогнозирование развития организации. Разработка ценовой политики и стратегии конкуренции. Оценка эффективности стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.04.2013
Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.
курсовая работа , добавлен 05.03.2014
Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.
курсовая работа , добавлен 27.03.2016
Общая характеристика стратегического управления предприятием. Особенность и эффективность стратегического менеджмента, его этапы, недостатки и ограничения. Оценка и контроль стратегии. Особенности стратегической деятельности торговой сети "Грант".
курсовая работа , добавлен 12.03.2009
Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.
курсовая работа , добавлен 22.09.2010
Характеристика методологии стратегического планирования деятельности предприятия. Анализ стратегической ситуации "Центра "Близкие люди": оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей для развития, разработка целевой установки, анализ конкурентов.
курсовая работа , добавлен 20.01.2013
Понятие стратегической конкуренции, ее разновидности, принципы и этапы реализации. Модель пяти конкурентных сил М. Портера: сущность и содержание, направления исследования. Разработка предложений по совершенствованию стратегий конкурентной борьбы.
Наша совместная работа с более чем 300 организациями в результате привела к созданию обширной базы данных по стратегиям, стратегическим картам и сбалансированным системам показателей. Кроме того, мы узнали, насколько в различных предприятиях развито то или иное направление менеджмента - управление стоимостью для акционеров, бизнес и корпоративная стратегия, управление клиентами, разработка и продвижение новых продуктов на рынок, инновации, операционный, экологический и социальный менеджмент, управление человеческими ресурсами, информационными технологиями и корпоративной культурой. Получив эти опыт и знания, мы обнаружили, что ССП, первоначально задуманная как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов, может быть эффективным инструментом формулирования и реализации стратегии всей компании. Модель четырех составляющих, которая описывает стратегию создания стоимости организацией, - это фактически язык общения высшего руководства компании со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров независимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Мы способствовали развитию дискуссии среди топ-менеджеров, представив общее взаимодействие этих связей в виде так называемой стратегической карты. И теперь мы понимаем, что стратегическая карта - визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании - оказалась таким же важным и значимым явлением, как сама сбалансированная система показателей.
Общая стратегическая карта, показанная на рисунке 1.3, сформировалась из простой ССП, имеющей четыре составляющих. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Как мы отмечали ранее, на практике существует множество подходов к созданию стратегии. Однако независимо от того, какой из них используется, стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.
Шаблон стратегической карты (см. рис. 1.3) представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимо-
Процесс операционного менеджмента
Регулирующие и социальные процессы
Завоевание новых клиентов Сохранение клиентской базы Рост
Возможности разработки и развития новых продуктов Портфель разработок новых продуктов Проект/Разработка Запуск
Окружающая среда Безопасность и здоровье Занятость Сообщество
действий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал. Например, мы часто обнаруживаем, что в организации не существует зависимости между показателями внутренних процессов и предложением потребительной ценности; отсутствуют инновационные цели; плохо сформулированы задачи, связанные с развитием компетенций и мотивацией сотрудников; не определена роль информационных технологий. Такие ошибки в стратегической карте, как правило, приводят к плачевным результатам.
Стратегическая карта основана на нескольких принципах.
Стратегия уравновешивает противоборствующие силы. Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров. Она (цель) подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочные результаты можно получить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимо сделать, приступая к описанию стратегии, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.
Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю. Удовлетворение клиентов - это источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. В главе 2, а затем в главе 11 мы обсудим четыре основные предложения потребительной ценности и клиентские стратегии, которые, по нашим наблюдениям, реализуются в различных организациях: 1) низкие общие издержки (low total cost); 2) лидерство продукта; 3) полное решение для клиента (complete customer solution); 4) система замкнутости (system lock-in).
Каждое из предложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение запросов клиентов.
Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе. Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и ССП - это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимости для акционеров посредством роста доходов и повышения эффективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей.
Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Во второй части этой книги мы расскажем о системном подходе, с помощью которого внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:
Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;
Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;
Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
Соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: актив
ное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.
Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Мы называем эти процессы стратегическими направлениями.
Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент (или направление) внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансированной и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. Таким образом организация реализует возникающие возможности для роста стоимости для акционеров.
Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей - составляющая обучения и развития - описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:
Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
Информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
Организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.
Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стоимости, которую можно измерить. Ценность их состоит в том, что они помогают компаниям воплощать стратегию в жизнь. Наши исследования показали, что две трети организаций не создают стратегического соответствия между своими долгосрочными планами и программами подразделений по управлению персоналом и информационных технологий 17. Их развитие инвестируется по остаточному принципу. Более того, компании не используют возможности этих подразделений при осуществлении своих стратегий. Естественно, при таком подходе вряд ли можно рассчитывать на положительную доходность инвестиций.
Мы определили три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:
1) стратегические группы видов профессиональной деятельности (job families), которые приводят человеческий капитал в соответствие
со стратегическими направлениями;
2) стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
3) план организационных изменений, который интегрирует и приводит организационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.
Когда все три компонента составляющей обучения и развития - человеческий, информационный и организационный капитал - приведены в соответствие со стратегией, компания полностью готова к переменам: она обладает возможностью мобилизовать силы на выполнение стратегии. По нашему мнению, высокой степенью готовности характеризуется та организация, в которой:
Возможности человеческого капитала в стратегических видах профессий приведены в стратегическое соответствие с направлениями развития;
Информационный капитал обеспечивает наличие инфраструктуры и информационных технологий, которые дополняют человеческий капитал с целью получения выдающихся результатов в решении стратегических задач;
Культура, руководство, стратегическое соответствие, работа в команде создают и укрепляют здоровый моральный климат компании, необходимый для воплощения стратегии в жизнь.
В целом, модель стратегической карты, скорректированная в соответствии с особенностями стратегии той или иной организации, описывает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, акционеров и сообщества. Читатель поймет, как использовать стратегические карты для приведения в стратегическое соответствие нематериальных активов, прочитав о двух примерах, следующих за этой главой. Ситуация с Bank of Tokyo - это иллюстрация создания и применения стратегических карт и сбалансированной системы показателей в частном секторе экономики. Американская диабето- логическая ассоциация (American Diabetes Association) - пример аналогичного подхода в некоммерческом секторе.
Термин «бизнес-модель» используется для того, чтобы охватить широкий
диапазон формальных и неформальных описаний ключевых элементов бизнеса. Мы применяем этот термин в следующем смысле: «Бизнес- модель компании определяет, как она получает прибыль – как обращается к своему рынку, представляет свои предложения и развертывает бизнес-отношения».
Клиенты
Предложение (товар или услуга)
Необходимая инфраструктура
Финансовая жизнеспособность.
Бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна реализовываться в рамках ее внутренних структур, процессов и систем.
Главное назначение бизнес-модели - дать целостную картину жизнедеятельности организации, согласовать разные точки зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес. Ценность бизнес-модели определяется тем, в какой степени она помогает отвечать на актуальные вопросы, стоящие перед организацией, насколько реально затрагивает каждого сотрудника организации.
Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно повысить эффективность его деятельности.
Любая бизнес-модель предполагает наличие трех факторов: фактор пользы или выгоды (какую пользу приносит компания (клиентам, партнерам)); фактор стоимости и фактор прибыли (каким образом будут заработаны деньги).
Любая бизнес-модель должна давать ответ на три ключевых вопроса:
1.как компания создает ценность для внешних клиентов;
2.как компания зарабатывает деньги;
3.как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности
Форма представления бизнес-модели должна отвечать следующим требованиям:
1.охватывать весь бизнес компании;
2.описывать основные «блоки», из которых состоит бизнес компании и, при необходимости, взаимосвязи между ними;
3.быть компактной и удобной для восприятия
5.Что такое стратегическая карта и для чего она используется в задачах бизнес-моделирования.
Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации.
Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Она вводит четкое определение бизнес-стратегии и обычно может быть зафиксирована после набора интенсивного мозгового штурма, в котором должны принимать участие руководители, отвечающие за все ключевые функции и процессы организации.
Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями. Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.
Стратегические карты:
1.разъясняют видение и цели таким образом, чтобы люди
поняли приоритеты организации и отведенную им роль
2. позволяют людям сконцентрировать внимание на
важных целях, которые нужно достичь
3. выявляют вклад в процесс реализации стратегии при
помощи конкретных инструментов измерения
4. обеспечивают структуру для предоставления команде
необходимых ресурсов для выполнения задач, ведущих
к стратегическому успеху
5. признают важную роль интеллектуального капитала и
нематериальных активов в создании ценностей
Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?
Финансовый кризис дает возможность бизнесу получить конкурентные преимущества. Выбор пути развития зависит от многих внешних и внутренних факторов компании, что предполагает определение стратегии. Одним из инструментов реализации стратегии является сбалансированная система показателей. Данная методология включает в себя построение стратегической карты целей и системы показателей. Именно построение стратеги ческой карты целей дает четкое графическое изображение стратегии.
Сегодня только ленивый не пишет о финансовом кризисе и его последствиях для мировой экономики. Много пишут и о том, что кризис является прекрасной возможностью для создания новых конкурентных преимуществ, а значит, уже сегодня мол закладывается фундамент будущих побед в бизнесе. С этим трудно спорить, но необходимо определиться с тем, что же в этом светлом будущем будет являться конкурентным преимуществом, какими активами (материальными и нематериальными) должна обладать компания. Дело за малым - двигаться к намеченным целям, и главным аспектом в этом процессе должна стать стратегия.
В целом простая схема. Однако если бы было так просто, то все сплошь и рядом становились бы преуспевающими бизнесменами, органично сочетающими респектабельность, безупречное имя и социальную ответственность перед обществом. Но в реальной жизни все совсем по-другому. Существуют определенные внутренние и внешние факторы, позволяющие одним достигать поставленных целей и в итоге становиться лидерами, а другим - играть отведенную им роль второго плана и занимать подчиненное положение.
При этом известно много примеров из истории, в которых персонажи менялись места ми: тот, кто играл главную роль, уходил на второй план (и даже в «статисты»), а тот, кто был на вторых ролях, поднимался на пьедестал «капиталистического соревнования», входил в когорту первых. Наверное, в такой борьбе и формируются те преимущества, которые в итоге создают особую приверженность клиента продуктам или услугам компании.
Вопросы, касающиеся целей, стратегий, конкурентных преимуществ и т.д„ активно обсуждаются на телевидении, радио, в Интернете, в СМИ. Возможно, со временем рассуждения о том, какая стратегия развития экономики страны выбрана, будут уделом специалистов, менеджеров, т.е. людей, профессионально относящихся к данному вопросу. Однако сегодня эта дискуссия ведется публично, используются все возможности информирования общества, и в некоторых случаях в этом есть рациональное зерно.
Например, если широкая общественность примет участие в обсуждении Стратегии-2020, это, возможно, поможет найти новые решения для поступательного развития страны. Однако эта стратегия разрабатывалась в докризисный период. Теперь пришло время творческого переосмысления и принятия сбалансированных решений.
Возникает вопрос, какие технологии сегодня можно использовать для реализации стратегических решений. Одним из подходов, позволяющих достичь намеченной цели, является формирование стратегической карты целей. Начнем с определения целей как таковых и их роли в системе управления организацией.
Зачем нужны цели?
Организации создаются и существуют во времени. Поскольку организация является системой, она становится эффективной, т.е. может быть успешной при наличии четких бизнес-целей, которые и определяют вектор ее эволюции. Это означает, что организация управляет своей эволюцией, своим развитием. Если же целей нет, то организация развивается случайным, неконтролируемым образом, т.е. своей эволюцией не управляет и по сути ни к чему не стремится.
Уже случившееся, произошедшее изменить нельзя, поэтому прошлым управлять невозможно, настоящее же сформировано под воздействием прошлого. Единственное, чем можно управ лять в данном случае - это будущее, т.к. оно еще «не произошло» и в нем возможно все.
Главным препятствием для достижения целей являются ограничения, а их люди устанавливают для себя сами. В зависимости оттого, умеют ли организации управлять своим будущим ил и нет, их делят на две группы: те, которые умеют пользоваться упреждающей обратной связью, и те, которые этого не умеют. Таким образом, первые используют проактивный тип управления, вторые - реактивный тип.
Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий. Цели компании должны быть четкими и их не должно быть много. Часто организации не соблюдают это правило, и зря: попробуйте сосредоточиться сразу на всем и вы не сумеете сконцентрироваться ни на чем. Для того чтобы управление на основе целей было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют целям компании, поставленным собственниками.
Работа менеджера именно в том и состоит, чтобы решать задачи в интересах достижения целей компании. Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но и активно участвовать в постановке этих целей и нести ответственность за их достижение. Этот механизм позволяет эффективно организовать работу менеджеров, особенно в таких областях, как маркетинг, инновации, прибыль, управление кадрами, финансовые и материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность.
Что такое цели?
На этапе постановки целей бизнес стратегия преобразуется в конкретные результаты, к которым стремится компания. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Считайте цели связующим звеном между вашей стратегией, состоящей из общих приоритетов, и показателями, которые являются количественными критериями и с помощью которых вы будете определять свой успех.
Цели описывают конкретные действия, которые вы должны выполнить, чтобы успешно реализовать стратегию своей компании Они являются более конкретными, чем содержание вашей стратегии, но все же не такими точными, как показатели деятельности. По своей сути цели преобразуют часто расплывчатые и туман ные стратегические приоритеты в утверждения, определяющие бизнес-направление и ориентированные на действие, т.е. на то, что необходимо сделать для реализации стратегии.
Цели отражают определяющую роль нематериальных активов бизнеса как основы для успешной реализации его стратегии и выполнения задач финансового характера; позволяют руководителям управлять всеми ключевыми факторами деятельности, в том числе и нефинансовыми, с помощью индикаторов, которые на ранних этапах определяют, каким будет результат.
Наличие целей предполагает внедрение соответствующей системы управления. Этой системой может стать методология сбалансированной системы показателей, ССП (Balanced Scorecard, BSC), которая подразумевает выбор целей на основе принятой стратегии и разложение их на подцели.
ССП - системный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на поставленных целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип работы системы заключается в следующем: система помогает всем сотрудникам понять цели или задачи организации и сознавать меру собственной ответственности за достижение намеченного.
Полная система ССП направляет действия руководителей и сотрудников на реализацию стратегии, что ведет к автоматическому достижению целей организации. Как указывают создатели ССП Д. Нортон и Р. Каплан, если есть трудности со стратегией, нанесите ее на карту.
Формирование стратегической карты целей по методике ССП
Что такое стратегическая карта? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выделить ключевые слова «карта» и «стратегия».
Карта - это графическое изображение территории или ее части. Как известно, хорошая карта необходима для того, чтобы ориентироваться на местности. Взяв в руки географическую карту, на которой не указаны, к примеру, населенные пункты и дороги, вам будет трудно проложить правильный путь движения к пункту назначения. Однако если на ней кроме изображения всей территории будут указаны ориентиры, то вы вполне сможете пользоваться такой картой и достигнете конечной точки вашего пути.
С одной стороны, стратегия для большинства организаций представляет собой путь движения. С другой стороны, стратегию во многих отношениях можно сравнить с картой определенной местности, которую мы хотим посетить, но без ориентиров, которыми мы могли бы руководствоваться в своем движении. Для этого-то и нужны цели деятельности компании: на карте стратегии они выступают в качестве ориентиров на пути ее достижения.
Создатели ССП Д. Нортон и Р. Каплан поясняют: «Стратегия подразумевает движение организации от ее теперешней позиции к желаемому. Поскольку это будущее пока остается прогнозируемым для организации, путь к нему состоит из последовательности взаимосвязанных гипотез». Карты стратегии определяют эти причинно-следственные связи, благодаря чему связи становятся явными и с их помощью можно осуществлять контроль.
Здесь «взаимосвязанные гипотезы» представляют собой цели, которые должны преобразовать стратегию. Если у вас есть стратегическая карта, то все, что вы считаете важным для реализации стратегии своего предприятия, ясно и лаконично описано фактически на одной-единственной странице.
Идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев бизнес-деятельности за счет увеличения количества показателей и использования определенной структуры, которая связывает стратегические цели и ключевые факторы их достижения. Результат любой деятельности, с одной стороны, определяется умением четко и правильно мыслить, с другой - умением воплощать эти мысли в жизнь. Поскольку «гениальность» идеи можно проверить только после ее реализации, именно способам реализации всегда уделялось больше внимания. Стратегическая карта появилась именно в русле этой тенденции.
Ее своеобразие заключается в том, что все действия компании взаимосвязаны и имеют четкие цели, которые иллюстрируют процесс осуществления стратегического плана. Однако необходимо помнить, что этот документ является средством реализации, а не разработки стратегии, ресурсом для тех компаний, у которых она уже есть и которые могут приступать к процессу переноса ее на карту.
Помимо вышеописанных функций ССП демонстрирует и достижение целей компании в таких четырех основных направлениях, как финансовое состояние компании, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение сотрудников/рост компании (рис. 1).
Возникает резонный вопрос: на основании каких выводов сформирована такая структура карты? Ответ очевиден: критерии выделения направлений на карте целей продиктованы логикой построения эффективного бизнеса.
Окончательный результат бизнес деятельности по прежнему отражают финансовые показатели (направление «Финансы»). Этот результат достигается на рынке, поэтому финансовые показатели прямо зависят от рыночных (направление «Рынок / клиенты»), отражающих способность понимать и удовлетворять потребности клиентов. Способность производить и доставлять потребительскую ценность клиенту характеризуют показатели эффективности и продуктивности внутренней деятельности (направление «Внутренние процессы»).
В основе эффективных процессов лежит соответствующая организация, мотивация, культура и знания персонала, его технологическая оснащенность (перспектива «Инфраструктура / сотрудники»).
Перспективы карты ССП
Карта ССП, как указано выше, логически раз-делена на четыре направления, которые следует расценивать как взгляд на различные стороны деятельности организации. С помощью этих направлений менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы.
- Какой компанию видят акционеры и потенциальные инвесторы (направление «Финансы»)?
- Какой компанию видят покупатели (направление «Рынок/ клиенты»)?
- Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться (направление Внутренние процессы»)?
- Есть ли у компании ресурсы для дальнейшего развития, повышения эффективности и увеличения своей стоимости (направление «Инфраструктура /сотрудники»)?
Финансы
Финансовое направление является одной из ключевых составляющих ССП, т.к. финансовые результаты являются главными критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве основных целей в рамках финансового направления выступает увеличение следующих показателей:
- рентабельности продукции;
- рентабельности собственного капитала;
- чистого денежного потока;
- чистой прибыли и др.
Эти цели являются основными механизмами повышения эффективности в рамках данного направления. Как правило, финансовые цели стоят во главе «дерева целей» коммерческой организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. При этом для некоммерческих организаций финансовая перспектива может отсутствовать или иметь второстепенное значение.
Клиенты
В рамках этого направления руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которые компания намеревается вывести свои продукты. Основными целями являются:
- удовлетворенность покупателей;
- удержание клиентов;
- приобретение новых клиентов;
- прибыльность клиентов;
- доля рынка в целевых сегментах и др.
В данное направление также необходимо включить цели, определяющие ценностное предложение компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов поставщику продукции или услуг.
Выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является очень непростой задачей, требующей полного анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данному направлению) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, а значит, показателями, характеризующими уровень эффективности в этом случае, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
Внутренние процессы
Направление «внутренние процессы» показывает основные бизнес процессы, которые нужно усовершенствовать для того, чтобы повысить конкурентоспособность компании. Организации требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы, а в настоящее время в компаниях они очень громоздки и перегружены.
Часто осуществление этих процессов происходит без понимания их конечного результата и их ценности для потребителей, а их проектирование выполняется без увязки со стратегией организации. Цели данного направления относятся к процессам, которые обеспечивают основной вклад в достижение главных стратегических целей.
Инфраструктура / сотрудники
Четвертое направление ССП - «инфраструктура / сотрудники». Оно определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Конечно, без использования современных технологий это невозможно, т.к. рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур.
Именно по этой причине компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели являются ключевыми для данного направления. Помимо них основными целями повышения эффективности в этом случае могут быть:
- удовлетворение сотрудников;
- удержание сотрудников;
- умения и квалификация сотрудников;
- возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
- генерирование инициатив;
- эффективность работы информационной системы.
Типы показателей
В рамках карты целей ССП необходимо различать:
- показатели, которые измеряют достигнутые результаты («запаздывающие» показатели);
- показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов («опережающие» показатели).
Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, т.к. для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).
Причинно-следственные связи
Все цели и показатели во всех направлениях системы связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Так, если в качестве основополагающих целей компания преследует увеличение чистой прибыли от реализации продукции (механизм, измеряющий величину прибыли и относящийся к финансовому направлению системы), то в качестве возможных причин этого может выступать, например, повышение лояльности со стороны существующих клиентов или увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели относятся к маркетинговой проекции системы).
В свою очередь, повышение лояльности со стороны уже существующих и увеличение количества вновь привлеченных клиентов, как правило, обусловлены улучшением качества продукции и уменьшением количества возвратов, увеличением скорости обработки заказа, повышением качества сервисного обслуживания (показатели, относящиеся к направлению внутренних бизнес-процессов), что также является следствием роста квалификации персонала (показатель, относящийся к направлению обучения и роста).
Однако не следует путать причинно-следственную зависимость показателей с математической зависимостью. В вычислениях при помощи формул задается однозначный алгоритм определения значения показателя, в то время как причинно-следственная зависимость только указывает возможные корреляции между показателями ССП. Данное отношение формирует в модели причинно-следственные связи между показателями.
Что дает применение карты целей по методологии ССП?
1. ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов характеризуются нефинансовыми показателями, которые не регистрируются традиционными системами учета, если же регистрируются, то не связываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет возможности управленческого учета, с другой - фокусирует учет на ограниченном наборе показателей, максимально информативных именно для стратегической оценки бизнес-деятельности.
2. ССП устраняет конфликты между собственниками и топ-менеджерами компаний и делает их отношения более конструктивными, т.к. благодаря ССП эти отношения основываются на совместно разработанной и одинаково понимаемой системе измерений. Вот некоторые их варианты.
- Собственник и топ-менеджер в одном лице . ССП - система ориентиров для определения баланса между инвестициями и потреблением.
- Собственник в поисках топ-менеджера . ССП - инструмент, с помощью которого собственник может поставить перед наемным руководителем конкретные цели и контролировать их достижение. Это дает топ-менеджеру четкую программу действий и ясные количественные ориентиры.
- Собственник в конфликте с топ-менеджментом . ССП - инструмент, помогающий наглядно представить реализацию целевых по-казателей и сделать ее понятной для собственника, который в итоге перестает вмешиваться в оперативное управление и реально делегирует полномочия и ответственность топ-менеджеру.
- Собственники в конфликте друг с другом . ССП - это прекрасный способ устранения противоречий во взглядах, т.к. система дает всем владельцам уверенность в том, что делается все необходимое для достижения их целей. Топ-менеджер не пытается удовлетворить разные требования одновременно, а руководствуется согла сованной системой показателей.
3. ССП позволяет четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели компании с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.
Практический пример построения карты целей по методологии ССП на примере компании «Радуга»
Компания «Радуга» выпускает косметичеккую продукцию широкого потребления, расположена в центральной части РФ, численность персонала около 500 человек. Предприятие добилось значительных успехов в своей деятельности, но дальнейший рост вызвал определенные сложности в его работе, и руководство приняло решение использовать ССП для контроля за реализацией стратегии. На первом эта пе необходимо было определить объект для разработки карты ССП. Поскольку компания является монопредприятием, т.е. стратегической бизнес-единицей (СБЕ), то объектом разработки карты целей становится сама компания как таковая. Далее было разработано «дерево целей» компании (рис. 2).
После того как была сформирована целевая структура, нужно было провести стратегический анализ компании как основы для разработки ее стратегии, который обычно выявляет слабые и сильные стороны организации. Анализ слабых сторон показал, что в первую очередь следует обратить внимание на работу с персоналом (расширение функций подразделения), идеологию и изменение корпоративной культуры в соответствии с поставленными целями (развитие рыночного мышления вместо производственного подхода), на отработку взаимодействия с дилерами, на развитие брендов, на организацию планирования и ритмичную загрузку производства, на ограничение в части физических ресурсов (увеличение мощности производства, возможно, через привлечение инвестиций).
Остальные факторы тоже важны, но не носят первостепенного характера с точки зрения влияния на достижимость целей. «Угрозы» будут влиять на всех участников отрасли одинаковым образом, поэтому можно считать их нейтральными факторами. Анализ возможностей и сильных сторон показал, что ситуация во внешней среде благоприятна для компании и дает возможность увеличить свое присутствие на рынке и потеснить конкурентов, тем самым обеспечивая достижение поставленных целей.
На основе результатов сформированной целевой структуры и проведенного анализа была разработана стратегия компании. Компания «Радуга» обслуживает сегмент функционального и нижний сегмент стандартного потребления, поэтому показателем, характеризующим финансовую цель, будет валовая прибыль. В качестве базового направления развития компания «Радуга» выбирает увеличение доли рынка за счет расширения географических границ своей деятельности. При этом основным способом достижения этого будет развитие сети региональных дистрибьюторов (создание собственной филиальной сети потребует очень больших ресурсов). Партнеров в регионах следует привлечь максимально выгодными условиями сотрудничества и обеспечением известности и соответствующего имиджа компании и продуктов в целевых регионах.
Функциональное потребление, как правило, использует формулу «снижение цены способствует росту объема реализации», а нижний сегмент потребления - «рост достигается за счет вариации соотношения цена / качество»
Конкурентная стратегия компании была определена на основе матрицы Портера / Трейси - Вирсема (табл. 1), и было выбрано направление «близость к клиенту».
Таблица 1. Матрица Портера / Трейси - Вирсема
- Из «дерева целей» нужно взять их формулировки и внести в таблицы, отражающие данные каждого из четырех направлений. Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, цели необходимо «разложить» на показатели и сформировать перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение каждого из этих решений.
- Затем процесс меняет свое направление, т.к. нужно проверить сбалансированность установленных целей. Для этого проверяется логика: как с помощью достижения целей нижних на правлений («Инфраструктура / сотрудники») будут достигнуты показатели верхних направлений («Процессы» и далее «Клиенты» и «Финансы»).
- За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Этот шаг называется декомпозицией: показатели проецируются на подразделения компании и в каждом подразделении назначается ответственный за них сотрудник.
- Далее необходимо установить, как будет организован сбор данных для определения показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по направлениям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи.
- Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны цели направлений между собой. Эта диаграмма и будет прообразом стратегической карты целей (рис.3).
Разработанную систему целей и показателей нужно свести в информационную таблицу на основе четырех вышеупомянутых направлений (финансы, рынок / клиенты, внутренние процессы, инфраструктура / сотрудники). Пример информационной таблицы финансового направления приведен ниже (табл. 2).
Таблица 2. Стратегические цели и показатели финансовой перспективы
Построенная карта целей верхнего уровня компании «Радуга» учитывает разработанную стратегию. По сути это визуализация стратегии как одно из главных требований концепции ССП. Правильно представленная стратегия не должна оставлять неясности по поводу того, каковы способы достижения поставленных стратегических целей.
Концепция ССП предполагает разложение стратегической цели на подцели, которые в свою очередь могут быть также разложены на подцели, вплоть до тех, которые допускают выработку конкретных действий для их достижения. Соответственно, на следующих этапах разрабатываются карты целей для подразделений, в которых они являются декомпозицией целей верхнего уровня компании.
Таким образом, применение карты целей по методологии ССП позволяет превратить стратегию в действия. Стратегия становится повседневным делом каждого сотрудника, потому что обеспечена взаимосвязь целей и показателей ССП с показателями деятельности каждого сотрудника компании. Стратегия преобразуется в непрерывный бизнес-процесс путем постоянного мониторинга достижения целевых показателей карты и принятия оперативных мер по выяснению причин и устранению расхождений.
Стратегическая карта как документ помогает всем работникам наглядно представить и понять стратегию развития корпоративной структуры, цели, причинно-следственные связи между ними, применяемые сбалансированные показатели, место, роль, задачи конкретных работников в реализации стратегии. Разработанная стратегическая карта позволяет также наглядно представить, как именно стратегия будет осуществлена, что делает ее «прозрачной». Разработка стратегических карт на практике проводится на разных уровнях (отдельные подразделения, работники и т.д. Графическое представление системы целей, построение причинно-следственных связей между целями, (как внутри проекции, так и между ними) – важнейший идентификационный признак концепции BSC. Шаблоны (базовые стратегические карты) Для различных отраслевых и корпоративных стратегий рекомендуется разрабатывать базовые стратегические карты (так называемые «шаблоны») , в частности, для предприятий, входящих в интегрированную корпоративную структуру (ИКС) на правах стратегических бизнес-единиц (например, дочерних и внучатых компаний). Стратегическая тем. – это группировка близких между собой целей и их показателей, т.е. их укрупнение. Темы позволяют представить общую стратегию в более доступной форме, снизить объем информации, отражаемой на одной стратегической карте. Примеры стратегических целей. Примеры финансовых целей: рост прибыли; увеличение чистого денежного потока; повышение рентабельности; снижение себестоимости; достижение лидерства на отраслевом рынке по объему продаж в расчете на одного работника; повышение рентабельности собственного капитала и т.д. Как правило, финансовые цели в рамках ССП стоят во главе дерева целей корпорации . Цели: клиенты. Примеры: повысить степень удовлетворения клиентов; минимизировать число упущенных клиентов (прежде всего крупных); увеличить прибыльность операций с клиентами ; расширить клиентскую базу (прежде всего за счет крупных корпоративных клиентов); расширить рынок – стать его лидером по новым видам продукции (услуг); достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах. Цели: внутренние бизнес-процессы. Примеры: сократить цикл производства; уменьшить уровень (размер) запасов; обеспечить «тотальное качество»; минимизировать возвраты (отзывы) продукции и т.д. Цели: обучение и развитие. Примеры: сформировать высококвалифицированный персонал; минимизировать текучесть кадров; удержать персонал. ССП (BSC) – это механизм превращения стратегий корпоративной структуры в определенную последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей (причем на всех уровнях управления).
47. Использование показателей kpi в рамках стратегического планирования и реализации стратегии.
KPI bмеют измеряемое выражение. Позволяют : 1) отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; 2) планировать и оценивать исполнение бюджета и деятельность каждого сотрудника. Важно разработать иерархию показателей для каждой «корзины» («проекции») и применительно к каждому из уровней организационной структуры управления. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей корпорации заключается в четком и формализованном выявлении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных руководителей, обеспечивающих их выполнение. Требования к системе KPI: каждый показатель должен быть четко определен; показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом; показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке; показатель должен нести смысл; показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения. Мотивация персонала При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.
Примеры показателей. Показатели: финансы различные показатели прибыли (чистая прибыль, валовая прибыль и др.); различные показатели рентабельности (ROE, ROA, ROI и др.); показатели ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности и др.); показатели деловой активности (например, коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и др.); показатели структуры капитала, платежеспособности, финансовой устойчивости; показатели рыночной стоимости. Нефинансовые показатели: клиенты качество и скорость обслуживания; своевременность поставок; удовлетворенность клиентов; доля контролируемого рынка; число клиентов (перешедших к конкурентам и перешедших от конкурентов), рост продаж за счет новых клиентов (потребителей); доля повторно обратившихся клиентов и т.д. Нефинансовые показатели: процессы непрерывность процессов; повышение эффективности внутренних процессов; расширение производственных мощностей; улучшение качества и др. Нефинансовые показатели: обучение и развитие число претендентов на получение вакансии; затраты на обучение за период в расчете на одного работника; дисциплинированность; средний стаж работы; показатель средней текучести кадров за период; степень удовлетворенности сотрудников; рост производительности труда; число рационализаторских предложений на одного сотрудника; доля работников, прошедших переподготовку в отчетном периоде и т.д.