Виктор Врум: теория ожиданий. Теория ожидания Врума (теория мотивации)
Теория ожиданий Виктора Врума гласит: уровень мотивированности сотрудников той или иной компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач и реальности достижения целей. Этот американский исследователь внес неоценимый вклад в развитие мотивационной теории ожиданий. Согласно ее постулатам, стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.
Расчет на достижение цели
Теория ожидания Врума включает утверждение о том, что усилия, предпринимаемые человеком, находятся в непосредственной зависимости от осознания того, что желаемого действительно можно достичь. В качестве классического примера в большинстве случаев приводят следующий: проходит подготовка студента университета к сдаче экзамена. Предположим, что это испытание является последним. За предыдущие экзамены оценки отличные, поэтому если и этот будет сдан на студенту станут начислять повышенную стипендию в течение всего последующего семестра. При этом на мотивацию данного индивида влияет следующее:
Уверенность в своих силах, осознание того, что экзамен действительно можно сдать на «отлично», как и все предыдущие;
Желание иметь больше денег.
Как утверждает теория ожиданий В. Врума, студент не имел бы побуждения к добросовестной экзаменационной подготовке при отсутствии веры в себя и стремления получать высокую стипендию.
Классификация
Теория ожидания Врума занимается рассмотрением двух типов предположений индивида, связанных с эффективностью его деятельности:
Кроме того, Виктор Врум отмечал, что в прямой зависимости от степени мотивированности находится привлекательность и ценность для индивида предполагаемых результатов.
Особенности
Ожидания в большинстве случаев рассматриваются как оценка конкретной личности вероятности наступления определенного события. Приведем пример: подавляющее большинство студентов уверены в том, что по окончании высшего учебного заведения им удастся найти приличную работу, а если при этом еще и трудиться с полной отдачей, то продвижение по карьерной лестнице не заставит себя ждать.
Многие современные процессуальные учения о мотивации, теория ожидания Врума в том числе, рассматривают побуждение как процесс самостоятельного управления выбором. Утверждается, что каждый индивид находится в непрерывном состоянии мотивации.
Боссу на заметку
Теория ожидания гласит: чтобы стать успешным руководителем, требуется показывать подчиненным, что все их усилия, должным образом направленные на реализацию задач организации, приведут к скорейшему достижению собственных целей.
Согласно рассматриваемому учению, сотрудники осуществляют максимально продуктивную деятельность, если у них есть уверенность в том, что оправдаются их надежды в трех направлениях:
Отношение «затраты - результаты» («З - Р»). Эта ступень представляет собой соотношение между затраченными усилиями и итогом труда.
- «Результат - вознаграждение» («Р - В»). Подобный расчет направлен на определенное вознаграждение либо поощрение как следствие достигнутого уровня результатов.
Третьим фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность полученного вознаграждения или поощрения.
Мотивация сотрудников
Рассмотрим три указанных выше направления подробнее. Что касается первого отношения - «затраты - результат», теория ожидания Врума дает следующее пояснение: когда человек задается вопросом о том, в какой степени он может ожидать, что его собственные усилия приведут к количественным и качественным результатам, которых требует руководитель, то ответ как раз и находится в плоскости этого отношения, «З - Р».
Второй мотиватор «Р - В» активизируется, когда сотрудник в полной мере оценивает реальность того, что он сможет достичь поставленной цели. В этом случае появляется вполне конкретный вопрос: «Если я хорошо выполню работу, какое получу вознаграждение, будет ли оно соответствовать моим ожиданиям?». Неуверенность может возникнуть тогда, когда сотруднику приходится полагаться на других в процессе раздачи обещанных вознаграждений. При определении уровня уверенности подчиненного в том, что начальник действительно выплатит бонус, важное значение имеют несколько факторов. Во-первых, доверие выше в том случае, когда обещания начальства не расплывчатые, а вполне конкретные. Во-вторых, огромную роль играет осознание того, что непосредственный руководитель наделен соответствующими полномочиями по обеспечению вознаграждения.
Ценность поощрения
Теория ожиданий Виктора Врума включает постулат о том, что даже если сотрудники уверены в собственных силах и получат желаемый бонус, у них все равно возникнет еще одни вопрос. Звучит он примерно так: «Если мне дадут желаемый бонус, будет ли он представлять для меня ценность, поможет ли он мне удовлетворить базовые потребности?». Согласно рассматриваемому учению, ответ на этот вопрос заключается в способе измерения ценности вознаграждения.
Важный момент
Ценность вознаграждения называют одним из главных элементов теории ожиданий. Однако, к сожалению, его принимают во внимание далеко не все руководители. Самое часто встречающееся затруднение, связанное с процессом определения ценности поощрения, связано с тем, что человек не всегда уделяет достаточно внимания и времени подробной оценке собственных потребностей. Более того, поскольку финансовые средства действительно позволяют приобрести множество благ, подчиненные часто находятся в заблуждении, будучи уверенными, что деньги на самом деле являются лучшей наградой. Впоследствии такие убеждения не приносят ничего, кроме разочарования и неудовлетворения. Люди, пытающиеся получить удовлетворение от своего труда только в виде денег, часто испытывают недостаток самоуважения и чувствуют невостребованность интеллекта, способностей и навыков.
Валентность
Для определения общего уровня потребностей индивида, удовлетворение которых будет обуславливать его поведение, Маслоу применял термин «доминирование». Однако каким образом руководителю можно определить актуальное на данный момент для конкретного подчиненного вознаграждение? Здесь на помощь приходит теория ожиданий В. Врума. Термин «валентность» используется для установления уровня предпочтения определенного поощрения. Как утверждал Врум, это понятие отражает меру приоритетности или ценности. Максимально положительная валентность - 1.00, минимальная - -1.00. И хотя данное понятие кажется довольно расплывчатым, оно позволяет людям производить сравнение своих запросов. Благодаря общетеоретическим постулатам появилась модель мотивации Врума. Ее можно представить следующим образом: ожидание «затраты-результаты» х ожидание «результаты-вознаграждение» х валентность (ценность вознаграждения) = мотивация.
Как оптимизировать деятельность сотрудников?
Обеспечить систематическое сравнение потребностей с вознаграждением.
Помочь процессу осознания связи между усилиями, результатом, поощрением и удовлетворением потребностей. Уверенность подчиненных возрастет, если они увидят, что руководитель обращает большое внимание на эту взаимосвязь.
Выявить наиболее эффективные для каждого подчиненного стимулы.
Демонстрировать собственные способности к эффективному руководству и достижению поставленных целей.
Заключение
Выше была рассмотрена теория ожидания Врума, кратко описаны факторы, влияющие на поведение подчиненных, а также раскрыты некоторые особенности поведения успешного руководителя.
Теория, разработанная В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события
Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:
затраты труда – результаты;
результаты – вознаграждение;
валентность (ценность вознаграждения) – перспективы, которую можно отразить в виде схемы.
Схема теории ожидания
Стимул =Х
Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.
Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.
Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.
Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:
Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.
Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.
Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости
Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношения затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если, по мнению работника, имеет место несправедливость - большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.
Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:
устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;
разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Модель Портера-Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение, а также осознанием работником своей роли в процессе труда и особенностей, способностей человека, его характера.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.
Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.
Система мотивации организации
Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.
Элементы материального стимулирования
Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания, установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Люди должны придавать зарплате большое значение и должны верить в существование прямой связи между зарплатой, производительностью труда и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.
Зарплата любого работника разбита на три компоненты:
одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение;
вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется;
выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.
Нематериальные способы и приемы стимулирования
Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.
Создавайте хорошее рабочее окружение.
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Периодически проводите с подчиненными собрание.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для неформального общения людей.
Ищите и находите формы признания достоинств работников.
Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Привлекайте сотрудников к управлению.
Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Упрощенный механизм мотивации
Основные факторы эффективности стимулирования:
1. Знание менеджерами потребности, интересов, нужд работников.
2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.
3. Безотлагательность вознаграждения.
4. Степень удовлетворения ожидания.
Контроль в системе менеджмента
Сущность процесса контроля
Контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей
Контроль имеет три составляющих:
установление стандартов
измерение выполнения
корректирование
Контроль как обратная связь системы
Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, который позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.
В то же время, контроль позволяет выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления, начинания и наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.
Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.
Контроль, как управленческая деятельность должна отвечать таким требованиям:
быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;
ориентироваться на конечные результаты; в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;
должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;
соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;
проверять не только количество и срок, но и качество работы;
быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;
быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;
быть экономным, т.е. соответствовать требованию: затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;
должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.
Типы критических точек контроля:
физические стандарты
ценовые стандарты
стандарты капитала
стандарты доходов
программные стандарты
неуловимые стандарты
цели как стандарты
стратегические планы как контрольные точки для стратегического контроля
Системы контроля
Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают следующие подсистемы контроля:
по технологическим процессам;
по качеству продукции и работы;
по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;
по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;
по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;
по соответствию с установленными финансово-экономическими параметрами функционирования предприятия, и т.д.
На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования разных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.
Классификация действующих на предприятиях систем контроля выполнения
Признаки классификации |
Виды используемых систем контроля |
||
Цели и задачи системы контроля |
Текущий контроль выполнения решений |
Контроль за деятельностью отдельных производственно-управленческих подсистем |
Стратегический контроль |
Время осуществления контроля |
Предварительный контроль |
Текущий контроль |
Заключительный контроль |
Объект контроля |
Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных заданий, документов и т.д. |
Качество работы отдельных исполнителей, групп, подразделений и т.д. |
Придерживание установленных параметров, нормативов, стандартов, (технических, экономических, организационных и т.д.) |
Глубина регулирующего влияния |
Система наблюдения и получения информации о ходе выполняемых работ (мониторинг) |
Оперативное вмешательство в процессы производства и управления |
Контроль по результатам производственной и управленческой деятельности (контроль с влиянием на будущие решения) |
Оборудование, используемое для контрольных операций |
Журналы, картотеки, графики, персональные книжки исполнителей и т.д. (ручные системы) |
Автоматизированный контроль исполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т.д.) |
Комбинированная система контроля (машино-ручные) |
Данная теория разработана в 1930-е гг. Куртом Левиным, В. Врумом, а также Л. Портером и Э. Лоулером.
В соответствии с их концепцией процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:
- усилия;
- исполнение;
- результат.
При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации, исполнение - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.
Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня являются собственно результатами выполнения работы, осуществления действий. Они выражаются в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. д. Результаты второго уровня - это такие последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня и связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. На практике одной из форм результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т. д.
Исполнение отражает то, в какой степени для человека желателен каждый определенный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. исполнение отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную направленность, если же результат отрицается человеком, то отрицательную направленность.
В теории ожидания считается, что для осуществления процесса мотивации должен быть выполнен ряд предварительных условий.
Такими условиями являются:
Наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;
Наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность peзультатов второго уровня.
Таким образом, теория ожидания основана на предположении о том, что люди осуществляют свои действия в зависимости от последствий. Отсюда следует, что теория разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он стремится к достижению результата в соответствии со своим выбором.
113. Теория справедливости (равенства) Дж. Стейси Адамса
Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость ассоциируется с равенством, в сравнении отношений к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивая его действия с тех же позиций, что и действия других, то, ощутив справедливость отношения, чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.
На влиянии данного фактора основана одна из теорий мотивационного процесса - теория равенства. Основателем теории является Стейси Адамс, который, проведя исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал ее положения. Основное положение теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.
Отсюда следует, что созданная в 60-е гг. XX в. С. Адамсом теория имеет своей целью получение сотрудником достойного вознаграждения за труд и потраченные силы
Адамс сформулировал следующие принципы повышения эффективности управления организацией в условиях неравенства персонала:
Наблюдение за восприятием персонала личного вклада и получаемого вознаграждения;
Выражение личного вклада отдельного работника в общую работу и соответствующего вознаграждения в понятной форме;
Обязательное поощрение лучших работников;
Теория равенства оперирует следующими основными категориями:
Индивид - человек, который дает оценку действий с позиций справедливости и несправедливости;
Сравниваемые лица - отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий;
Воспринятые затраты других - представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами;
Норма - отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Теория справедливости.
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одного качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Теория мотивации Дугласа Макгрегора.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задачи;
средства, имеющиеся для выполнения задачи;
коллектив, в котором работает подчиненный;
инструкции, полученные подчиненным;
убеждение подчиненного в посильности задачи;
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. В таблице 3 представлены японские и американские теории управления.
“Человеческий капитал” |
Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
“Трудовой рынок” |
На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения |
На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализир. лестница продвижения |
“Преданность организации” |
Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания |
Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация |
Таблица 3 - Японские и американские подходы управления.
Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.
Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении.
Ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О"Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:
Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом;
Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности;
Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.
Критический взгляд Дж. О"Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.
Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Мак Клелланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Мак Клелланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (проецируются) его мотивы. Мак Клелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Мак Клелланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.
Хотя модель Мак Клелланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.
К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Мак Клелланда.
Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста".
В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:
Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".
Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".
Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными.
Дж. О"Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.
Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно:
Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше;
Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили;
Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации;
Он от природы противится переменам;
Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги).
Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:
Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации;
Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества;
Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории "У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.
Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.
Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством".
Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.
Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные1 группы.
Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:
В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности;
Показать группе невозможность достижения поставленных целей;
Посеять недоверие между людьми и, прежде всего к их лидеру;
Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика;
Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.
1 Неформальные группы - это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определенных целей.
Введение
Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.
Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.
Теория ожиданий Виктора Врума
Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.
Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.
Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.
Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.
Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:
- «Затраты труда – Результат».
Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.
В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.
Основные причины для этого:
- низкая квалификация кадров;
- отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
- низкая самооценка и тому подобные причины.
Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.
На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?
Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.
Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.
Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.
Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.
На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.
Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума
Практическое применение теории ожиданий
Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.
Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.
Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.
Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:
- ценности вознаграждения для сотрудника;
- реальной возможности достижения цели.
При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.
Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.
Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.
Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.